chronique
4 mins
« Bon, je prends le lead si vous voulez. » La phrase est lancée avec une telle assurance, presque avec générosité, qu’elle devient une main tendue à une équipe un peu débordée. Sur le moment, c’est un soulagement. On hoche la tête, on se dit que quelqu’un reprend les rênes, que le flou va enfin se dissiper et que les choses vont enfin avancer dans une direction claire.
Chloé trouve que c’est super, Matt que c’est nickel. Moi, je ressens cette petite détente immédiate, celle qui arrive quand la responsabilité semble changer d’épaule, quand le poids devient soudain collectif (mais porté par un seul). Le lead est pris. Du moins, en apparence.
Les premiers jours, tout va bien. Il y a un doc de projet partagé, quelques messages structurants, une énergie qui circule. On sent une intention. Puis, très vite, quelque chose se dilue. Le lead devient flou, comme s’il n’avait jamais vraiment été défini. Est-ce organiser ? Décider ? Relancer ? Arbitrer ? Personne ne sait vraiment. Celui qui a pris le fameux rôle commence à poser des questions plutôt qu’à trancher. Il sollicite, il consulte, il ouvre des discussions. Ce qui devait être clarifié commence doucement à s’étirer. Le collectif n’ose trop rien dire, mais les individus attendent une direction, une synthèse, un signal. On a la sensation d’avancer mais rien ne vient vraiment.
Alors chacun reprend un petit morceau. Une tâche par-ci, une initiative par-là. On remplit les vides. On avance sans coordination réelle, avec cette impression diffuse que quelqu’un, quelque part, est censé tenir le fil. Mais le fil s’effiloche. Les messages se croisent. Les décisions se contredisent légèrement. On commence à dire « je pensais que c’était toi qui… », « j’avais compris que… », « on s’était dit que… ». Le lead, lui, circule sans jamais s’arrêter. Il devient une sorte d’énergie diffuse, un concept plus qu’un rôle. Et dans cet entre-deux, la responsabilité se fragmente, se disperse, se perd.
Ce qui me trouble, ce n’est pas tant que ça déraille, c’est plutôt la façon dont tout le monde continue à faire comme s’il y avait encore un pilote dans l’avion. Et dans le film de notre open-space, on maintient l’illusion. On se réfère à « la personne en lead » comme à une figure stable, alors qu’en réalité, elle navigue à vue, comme nous tous. Peut-être parce que c’est plus confortable de croire qu’il y a un centre, même imaginaire. Peut-être aussi parce que prendre vraiment le lead, le vrai (celui qui tranche, qui assume, qui porte les conséquences) est une forme de risque que peu veulent réellement endosser.
Et cette phrase simple, presque anodine de « Je peux prendre le lead » ni disait rien des contours, rien des attentes, rien du poids réel que cela implique. Elle promettait une direction sans définir le chemin. N’avons-nous pas, dans beaucoup de projets, non-pas une absence de volonté, mais une absence de cadre autour de cette volonté ? On distribue des rôles comme des intentions, sans jamais les ancrer dans quelque chose de tangible. Et à ce petit jeu, chacun sa méthode : leadership tournant, flat management, nemawashi…
Puis, un jour, presque par fatigue, quelqu’un tranche. Pas forcément celui qui avait pris le lead. Quelqu’un d’autre, un peu plus agacé, un peu plus pressé. Il décide, envoie un message clair, ferme le débat. Et soudain, tout s’aligne. Pas parfaitement, pas élégamment, mais suffisamment pour avancer. Et dans ce mouvement un peu brusque, on observe que le lead n’est pas un statut qu’on annonce, mais un acte qui se répète. Je n’y vois pas une position confortable, plutôt une responsabilité qui s’attrape et se tient, parfois malgré soi.
Maintenant quand j’observe quelqu’un prendre le lead, je ressens un peu de curiosité, comme devant quelqu’un qui m’annonce qu’il va monter un meuble sans notice. Je regarde et me demande à quel moment apparaîtra la première vis en trop. Parce qu’au fond, le lead, ce n’est pas une phrase qu’on prononce au début, c’est ce qui reste quand tout commence à coincer, quand il faut décider, relancer, assumer un choix pas totalement satisfaisant.
Et c’est souvent à ce moment-là que le ou la vraie leader se révèle, sans annonce, sans cérémonie.
Scènes de bureau
Les petits chaos ou les grandes scènes : la vie au bureau est ponctuée chaque jour de moments marquants ou amusants, parfois agaçants. Avec malice et lucidité, « Scènes de bureau » raconte le quotidien du travail à travers une expression, un nouveau rituel ou une vieille habitude mise à nu... Toujours avec humour et délicatesse.
Restez informés de toute l’actu
& inspirez-vous au quotidien
chronique
4 mins
« L’entreprise est une forêt vierge, et vous devez apporter votre machette pour progresser. » Cette phrase de Peter Drucker n’a jamais été aussi criante de vérité.
Dans notre monde défini aujourd’hui par l’acronyme « VUCA » (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté), l’imprévisible n’est plus un grain de sable, c’est le sable lui-même. Nous sommes immergés dans ce contexte, bombardés d’informations contradictoires. Et dans ce tourbillon informationnel perçu comme une menace, nos réflexes archaïques nous trahissent souvent. Pour le ou la DRH ou manager, comprendre comment notre cerveau fonctionne n'est plus une option : c'est une condition de survie pour la santé mentale et l'efficacité des équipes.
L'état d’urgence permanent : une réalité chiffrée
L’accélération technologique et la surcharge informationnelle ont placé le cerveau humain dans un état de « surrégime » structurel. Ce n'est pas sans conséquence : le baromètre Opinion Way 2024 révèle que « 42 % des travailleurs sont en état de détresse psychologique ». Et 15% des salariés se disent en « détresse psychologique élevée ».
Pourquoi un tel épuisement ? Parce que l'incertitude est vécue par notre cerveau comme une menace directe. L’intolérance à l’incertitude nous pousse à sur-analyser, à planifier des obstacles dont la probabilité est quasi nulle et à chercher une réassurance constante qui finit par paralyser l’action. On se recroqueville sur ce qu’on maîtrise.
Système 1 vs Système 2 : le duel cognitif sous pression
La psychologie cognitive, portée par les travaux de Daniel Kahneman, Prix Nobel en 2002, nous apprend que notre pensée fonctionne selon deux vitesses :
Le docteur Jacques Fradin, avec son équipe pluridisciplinaire de chercheurs arrive à la même conclusion dès la fin des années 80. Le cerveau arbitre selon deux modes : le mode mental Automatique (à peu près l’équivalent du Système 1 - 90 % de nos décisions) et le mode mental Adaptatif (Système 2).
Sous stress, le Système 1 prend le pouvoir. C'est là qu'apparaît le « biais de négativité », qui nous fait surestimer les risques, ou le « biais de confirmation », qui nous enferme dans nos certitudes pour éviter l'inconfort du doute. Le stress n'est alors rien d'autre qu'un signal d'alarme indiquant un déséquilibre entre la réalité du monde (le chaos extérieur) et nos attentes et anticipations (notre capacité à prédire, notre besoin de contrôle).
L’erreur fatale du manager : la suppression expressive
Face à une crise, beaucoup de leaders adoptent par réflexe la « suppression expressive » : masquer leurs émotions derrière un masque de marbre, rester froid et donner l’impression de contrôler la situation. C'est une erreur stratégique et physiologique majeure.
Les recherches, notamment celles menées auprès du GIGN, démontrent que cette stratégie n'abaisse pas la tension interne ; au contraire, elle l'amplifie. Pire, elle nuit à la dynamique d'équipe par un phénomène de contagion émotionnelle toxique et expose le manager à des risques cardiovasculaires accrus. Dans les situations extrêmes étudiées, où l'anxiété atteint des scores supérieurs à 4 sur une échelle de 7 (soit 73 % des cas critiques), la suppression se solde systématiquement par un échec de la régulation émotionnelle.
Limiter l'impact : la puissance de la réévaluation cognitive
La clé pour garder le cap réside dans la « réévaluation cognitive ». Il ne s'agit pas de nier le danger, mais de réinterpréter la situation. Un manager performant ne voit pas l'incertitude comme une fatalité, mais comme un défi ou une opportunité d'innovation. Par exemple, l’arrivée de l’IA est une opportunité pour identifier les tâches automatisables à faible valeur ajoutée.
Pour briser les automatismes, la psychologie cognitive suggère de muscler sa métacognition, cette capacité à évaluer ses propres processus de pensée. En se demandant : « pourquoi est-ce que je cherche à tout contrôler ici ? », on active volontairement le Système 2. La méthode « Ralentir – Observer – Choisir » devient alors un outil de pilotage :
1. Ralentir : Stopper le réflexe automatique de fuite ou de lutte.
2. Observer : Identifier ses émotions sans jugement.
3. Choisir : Agir non pas par peur, mais selon ce qu'un individu tolérant à l'incertitude ferait.
Garder la clarté : le modèle des unités d'élite
Pour maintenir une clarté de raisonnement là où d'autres perdent pied, on peut s'inspirer du modèle éprouvé par le GIGN en quatre étapes : « Préparation, Confiance, Concentration, Partage ».
L'incertitude comme compétence
Le futur de la fonction RH et du management ne réside pas dans la quête d'une certitude illusoire, mais dans le développement de l'agilité cognitive. Il s’agit d’accepter que la réussite soit parfois aléatoire et que l'échec fasse partie du chemin d'apprentissage.
Un ou une manager qui sait qu'il ne sait pas est un manager qui commence à apprendre. En réhabilitant une intuition intelligente, nous passons d'une posture de survie à une posture de leadership authentique, capable de transformer chaque zone d'ombre en un terrain d'exploration.
Dans nos cerveaux
La chronique explore les méandres de l'esprit humain à travers le prisme des sciences cognitives et comportementales. Celles-ci nous permettent de comprendre la complexité de nos comportements et des processus cognitifs qui les sous-tendent. Mémoire, fonctionnement psychologique et organisationnel, charge mentale ou charge émotionnelle… la science a son mot à dire.
Restez informés de toute l’actu
& inspirez-vous au quotidien
chronique
3 mins
Vendredi 30 mars 2018, 20 heures. La ville de Séoul tente la méthode radicale et culturellement choquante : couper les PC de ses employés pour le week-end. Aussi exotique que cela puisse paraître, les fonctionnaires coréens travaillaient en moyenne 1 000 heures de plus par an que ce qu’ils ne devraient.
Mais l’expérience ne se passe vraiment pas comme prévu. 67 % des employés du public ont immédiatement demandé des exemptions pour continuer à travailler après la coupure. Côté secteur privé, guère mieux. La norme était de dépasser 70 heures de travail hebdomadaire. Le législateur a tenté d’imposer la réduction du temps de travail à 52 heures par semaine à son tour. Et sur le papier, cette limite légale existe toujours. Dans les faits, la culture est bien plus forte que la loi.
La loi à l’épreuve de la culture
Cinq ans après la réforme, en 2023, les salariés coréens travaillaient encore en moyenne 1 872 heures par an. Soit environ 150 heures de plus que la moyenne de l’OCDE. La loi avait même prévu des sanctions sévères : amendes conséquentes et peines de prison.
Dans les faits, cet arsenal se heurte à une culture du présentéisme qui pousse à demander des exemptions ou à reconfigurer le travail, plutôt qu’à simplement rentrer chez soi à l’heure. Pas de sanctions effectives, car beaucoup de cas se règlent par transactions, avertissements ou pressions informelles plutôt que par condamnations publiques.
Réduire les heures, déplacer le problème
La réduction du temps de travail n’était peut-être pas un échec, mais cela n’a pas vraiment fonctionné. La réforme a surtout déplacé la tension. Dans les 52 heures autorisées, le travail se densifie. Les syndicats parlent de compression, les entreprises de flexibilité. Le cadre tient. La pression, elle, s’adapte.
Pour comprendre cette résistance, il faut s'intéresser à une force invisible. En Corée du Sud, le travail touche à la valeur sociale. En commençant par le système scolaire, extrêmement compétitif dès le plus jeune âge. Ensuite, vient la hiérarchie : la règle non écrite impose qu’aucun salarié ne quitte l’entreprise avant son supérieur. Enfin, l’honneur : travailler longuement est valorisé et partir tôt signale le manque de loyauté et d’engagement.
Quand le repos devient clandestin
Face à la culture, la loi ne fait pas le poids. Alors, certains employés à bout de souffle deviennent très créatifs pour pouvoir se reposer à l’abri du contrôle social. À Séoul, par exemple, certains vont jusqu’à payer pour passer le week-end dans une fausse prison. Cellule minimaliste, téléphone laissé à l’entrée et même un uniforme : c’est le prix à payer pour échapper, le temps d’une nuit, à la norme d'hyperdisponibilité.
La culture de surtravail a des conséquences désastreuses. En Corée du Sud, près de 20 % de la population déclare consommer plus de 10 verres d’alcool par semaine. Le taux de suicide atteint environ 25 pour 100 000 habitants, l’un des plus élevés de l’OCDE. Et chez les 10–30 ans, il constitue la première cause de mortalité.
Pourtant, l’État tente de réguler le temps. Mais on ne peut pas effacer la pression sociale à coup de décrets.
Melting work
Bienvenue à bord de la chronique qui vous emmène dans les coulisses des entreprises d’ailleurs, là où les cultures se mélangent, innovent et inspirent. Venez explorer les pratiques de travail qui font bouger les lignes à travers le monde. Sans jargon et avec les éclairages des experts en management interculturel, vous découvrirez le travail sous un jour nouveau.
Restez informés de toute l’actu
& inspirez-vous au quotidien
chronique
4 mins
Dans un monde marqué par la « polycrise » - dérèglements climatiques, tensions géopolitiques et crises énergétiques - nos modèles d’organisation traditionnels vacillent. Depuis des décennies, les entreprises se concurrencent sur un terrain de jeu unique, celui de la performance. Mais alors que 7 des 9 limites planétaires ont été dépassées, une voix s’élève pour proposer une alternative vitale. Olivier Hamant, biologiste de renom, nous invite à un basculement radical : troquer l'hyper-performance pour la robustesse.
Le danger du management orienté uniquement sur l'hyper-performance
La performance se définit en combinant l'efficacité (atteindre son objectif) et l'efficience (le faire avec le moins de moyens possible). Si cette équation semble séduisante, son application à outrance devient toxique. L'obsession de l'optimisation retire toute marge de manœuvre et tout « gras » aux systèmes. En cherchant à éliminer les lenteurs, les redondances et les temps morts, on crée des structures sans amorti : la moindre secousse suffit alors à les fragiliser. Rappelez-vous du super tanker qui bloqua le trafic fluvial du canal de Panama durant plusieurs semaines. L’allongement de la taille de ce type de containers les rendait hyper-optimisés mais il a suffi d’un grain de sable pour fragiliser une partie de l’économie mondiale.
La course à l’hyper-performance génère trois dangers majeurs pour l’humain et l’organisation :
Les racines de la robustesse : la leçon du vivant
D’où vient cette théorie ? Olivier Hamant, chercheur à l'INRAE, tire ses observations de la biologie et des 3,8 milliards d'années d'existence du vivant. Sa thèse est simple : les êtres vivants ne sont pas performants, ils sont robustes. Le vivant n'optimise pas, il bâtit des systèmes capables de durer dans l'imprévu.
Quelques exemples fascinants de « contre-performance » biologique qui sont en réalité des stratégies de survie :
Le vivant privilégie ainsi l'adaptabilité plutôt que d'être parfaitement « adapté » à un instant T qui risque de ne pas durer.
Pour l'entreprise, une logique contre-intuitive de robustesse
Pour une entreprise, basculer vers la robustesse signifie passer d'une logique de perfection à une ambition de durabilité. Ce paradigme offre une véritable « assurance de continuité » dans un environnement fluctuant et imprévisible.
L'entreprise robuste ne cherche pas le rendement maximal, mais le rendement stable. Elle accepte certaines lenteurs et même certaines formes d'inefficacité apparente pour garantir sa pérennité. Cela se traduit par une diversification des activités et un ancrage territorial fort. En somme, la robustesse permet de sortir du mythe de la croissance infinie pour explorer des modèles de frugalité et de circularité où l'on utilise le temps pour préserver la matière.
Une révolution pour le management : les indicateurs de demain
La robustesse inspire aussi le management avec des apports concrets :
La robustesse n'est pas un simple concept à la mode, c'est un choix de gouvernance. En acceptant de ne plus être « optimisée » à 100 %, l'entreprise retrouve sa respiration, sa créativité et, paradoxalement, sa force.
Comme le rappelle Olivier Hamant, dans un monde qui vacille, l’important n’est plus de courir le plus vite, mais de s'assurer que l'on est encore capable de marcher demain.
Dans nos cerveaux
La chronique explore les méandres de l'esprit humain à travers le prisme des sciences cognitives et comportementales. Celles-ci nous permettent de comprendre la complexité de nos comportements et des processus cognitifs qui les sous-tendent. Mémoire, fonctionnement psychologique et organisationnel, charge mentale ou charge émotionnelle… la science a son mot à dire.
Restez informés de toute l’actu
& inspirez-vous au quotidien
chronique
4 mins
“Je vois que tu es disponible”.
Quand la phrase s’affiche dans le chat, je me fige.
Disponible ? La petite pastille verte à côté de mon nom semble être la preuve que je suis à disposition, ouvert, réactif, presque en attente d’être sollicité. Sauf que, non Séverine, je ne suis pas disponible. Je suis concentré, plongé dans un projet complexe, en équilibre précaire entre deux urgences. Mais ma pastille n’a pas compris ça : elle dit que je suis là, donc que je peux répondre. Elle ignore les nuances, les degrés d’attention, les priorités invisibles. Elle simplifie mon existence professionnelle en un code couleur.
Ces statuts (vert, rouge, orange dans la plupart des messageries pro) sont devenus les feux tricolores de nos relations de travail. Vert : vous pouvez y aller. Rouge : circulez. Orange : mystère.
Et comme tout système simple, il est massivement interprété. Certains les prennent au pied de la lettre, comme un droit d’accès permanent à votre temps. D’autres les utilisent comme un bouclier discret. Il y a ces collègues qui se mettent en occupé dès 9h01 pour acheter une tranquillité relative, même quand leur agenda est vide (les fameuses « plages pour avancer les projets », TMTC). D’autres restent volontairement en vert pour donner l’image d’une disponibilité exemplaire, quitte à répondre à toute heure pour rester cohérents avec leur pastille.
Les feux de circulation
Moi aussi, j’ai appris à jouer avec ces couleurs. Je me mets en rouge pour écrire au calme, puis j’oublie de revenir au vert et je découvre, deux heures plus tard, des messages restés sans réponse, accompagnés d’un « je n’osais pas te déranger ». Parfois je laisse le vert allumé sciemment, mais je choisis de ne pas répondre tout de suite, espérant que l’autre interprète mon silence comme une concentration intense plutôt qu’un refus poli. La pastille devient alors un alibi, une mise en scène subtile de ma charge mentale. Elle me protège, me trahit, me représente sans me ressembler.
Ce qui me fascine, c’est la quantité d’histoires que l’on projette sur ces minuscules cercles de couleur. Le manager qui voit trop de rouge peut y lire un manque de coopération. Le collègue qui observe un vert persistant peut y voir une invitation à discuter ou un imaginer un manque de charge. On oublie que derrière la pastille, il y a une personne avec ses pics d’énergie, ses moments de doute et son propre quotidien pro (et au passage, un agenda). On réduit presque la complexité humaine à un signal binaire. Et dans cette réduction, des tensions naissent. Notre fameux « je vois que tu es disponible » sous-entend « tu vas me répondre ». Comme si la disponibilité visuelle impliquait une disponibilité émotionnelle et cognitive immédiate.
L’appropriation stratégique
Dans ce chaos de la relation professionnelle digitalisée, une poignée de chenapans maîtrise l’art de l’invisibilité numérique. Capables d’apparaître au bon moment, de redevenir verts pile avant une réunion importante, de disparaître subtilement lors d’une tempête de messages. Sacripouilles, coquets coquins, ils utilisent le rouge comme un sas de décompression permanent, transformant un simple indicateur en frontière symbolique. Les statuts deviennent des outils de négociation silencieuse, des instruments de pouvoir minuscules mais efficaces, que nos outils permettent de décliner allant du « interdit de déranger » au « disponible mais absent du bureau » en passant par le très symbolique « apparaître absent ». Ils influencent la vitesse des échanges, la fluidité d’un projet, la perception de l’engagement.
Et pourtant, au fond, ces pastilles ne sont que des pixels. Elles ne savent rien de nos arbitrages internes, de nos priorités mouvantes, de nos efforts invisibles. Au mieux, elles reflètent les cases d’un agenda. Mais elles offrent l’illusion rassurante que tout est traçable, mesurable, observable. Qu’il suffit de regarder la couleur pour comprendre la situation. Pourtant le travail, le vrai, ne se laisse pas capturer si facilement. Il circule entre les statuts, déborde des cases et s’écrit loin des indicateurs.
Cette semaine, j’ai volontairement laissé ma pastille en vert tout le temps. Pas par stratégie, pas par oubli. Juste pour voir. J’ai répondu quand je le pouvais ; pas immédiatement, pas systématiquement, et, surprise, rien ne s’est effondré. La relation ne tient pas à un code couleur, mais à la clarté des échanges. Peut-être que le véritable enjeu n’est pas d’être disponible ou occupé, mais d’apprendre à dire « je te réponds plus tard » sans que cela ne ressemble à une fuite. Les pastilles continueront de clignoter, de rassurer ou d’inquiéter. Mais elles ne remplaceront jamais une phrase simple, honnête, envoyée au bon moment.
Scènes de bureau
Les petits chaos ou les grandes scènes : la vie au bureau est ponctuée chaque jour de moments marquants ou amusants, parfois agaçants. Avec malice et lucidité, « Scènes de bureau » raconte le quotidien du travail à travers une expression, un nouveau rituel ou une vieille habitude mise à nu... Toujours avec humour et délicatesse.
Restez informés de toute l’actu
& inspirez-vous au quotidien
chronique
4 mins
Il y a des phrases qu’on entend de plus en plus au taf, du style « essaie de rester positive » ou « vois ça comme une opportunité ». Et sur le principe, je suis plutôt d’accord. Une posture constructive aide souvent à avancer.
Entre deux personnes face au même problème, celle qui cherche une solution progresse généralement plus vite que celle qui soupire en regardant l’horloge (oui ça sent le vécu). Mais que se passe-t-il quand on pousse cette logique jusqu’au bout ?
Quand on décide d’être positif tout le temps. Même quand ça va mal. Surtout quand ça va mal.
J’ai donc tenté l’expérience : une semaine entière à aborder chaque situation de façon optimiste.
Jour 1 : positif mais raisonnable
Lundi matin, premier test assez classique. Un projet qui prend un peu de retard. Rien de dramatique, mais je sens que ça crée un peu de tension dans l’équipe. Au lieu de participer au soupir collectif, je lance, avec un air motivé, que « c’est donc une bonne occasion de revoir certaines étapes du projet. »
La phrase est accueillie avec un hochement de tête poli. Personne ne s’enflamme, mais personne ne me regarde bizarrement non plus. Avec une approche modérée, la positivité passe plutôt bien, elle ressemble simplement à de la gestion de problème.
Jour 2 : ça fait du bien quand ça pique
Mardi, le responsable d’une autre équipe nous envoie un mail assez sec sur un livrable qu’il trouve incomplet. Je lis le message à l’équipe, je respire… et je reformule.
J’explique que je trouve son mail intéressant, car il nous donne des retours très précis. Que s’il n’a pas compris notre proposition, c’est que nous n’avons pas été assez clairs. Que ça va nous aider à améliorer la prochaine version…
Cette fois, les réactions sont plus mitigées. Une collègue sourit nerveusement, un autre hausse les épaules. Ma positivité exagérée ne trouve pas beaucoup de résonnance dans l’open-space.
Jour 3 : la vie d’équipe
C’est un problème technique sur un outil de communication interne qui me met à l’épreuve en ce troisième jour. Rien ne fonctionne pendant une bonne demi-heure. Autour de moi, les soupirs s’accumulent naturellement, accompagnés de quelques commentaires sarcastiques. Un brin inspiré par le protagoniste par Jim Carrey dans Yes Man, je décide d’appliquer ma méthode d’extra-enthousiasme.
« Finalement, ça nous fait une pause inattendue. » Le silence qui suit est assez parlant. Je retente : « On pourrait en profiter pour mettre à plat un process en cas de coupure technique ? » Même ma manager me regarde avec un mélange d’amusement et de suspicion.
Je comprends que la positivité n’est pas seulement une posture personnelle, mais plutôt un langage collectif. J’avais déjà observé ça en testant de dire non à tout : en me décalant trop de l’ambiance générale, je crée une forme de dissonance.
Jour 4 : l’optimisme a ses limites
Le jeudi, la situation se corse. Désaccord sur la direction d’un projet, les échanges se tendent lors d’une réunion et ça s’enlise un peu. Pour redémarrer les échanges, je lance : « Bon, on n’est pas tous d’accord mais c’est plutôt une bonne nouvelle, ça veut dire que tout le monde est impliqué ».
Cette fois, les regards deviennent perplexes, agacés. Une collègue me lance « c’est sympa ton stage de pensée positive là, mais ça ne fait rien avancer ». Je crois qu’elle a raison : la positivité ne fonctionne que si c’est une démarche authentique.
Jour 5 : la positivité absolue est absurde
Vendredi, sans qu’il n’y ait d’événement particulier, quelque chose change dans ma manière d’aborder l’expérience. Toute la semaine, j’ai cherché à reformuler les situations, à transformer les contrariétés en opportunités, les retards en apprentissages et les tensions en signe d’engagement collectif. Je réalise que cet exercice a une limite.
À force de vouloir rendre chaque situation positive, je perçois un décalage entre ce que je dis et ce que je ressens réellement. Lorsqu’un problème apparaît, la première réaction naturelle, cette émotion brute d’agacement, d’inquiétude ou de frustration est immédiatement recouverte par une couche d’optimisme volontaire.
Mais ces émotions existent pour une raison. Elles signalent qu’un cadre n’a pas été respecté, qu’un délai est trop court, qu’une décision mérite d’être discutée. Les neutraliser systématiquement ne les fait pas disparaître mais les rend invisibles.
La positivité permanente peut vite devenir une forme de maquillage émotionnel, aussi peu réaliste pour soi que pour le collectif. Une équipe n’avance pas seulement grâce à l’optimisme ; elle avance aussi parce qu’elle peut reconnaître les difficultés, les nommer et parfois les traverser ensemble.
Au fond, je trouve que la posture positive reste précieuse, car elle aide à chercher des solutions plutôt qu’à s’enfermer dans les problèmes. Mais elle fonctionne mieux comme une orientation générale (une manière de regarder les choses sur la durée) que comme une réaction automatique appliquée à chaque situation.
En somme : être positif tout le temps n’est ni très sain, ni crédible. Mais savoir redevenir positif après avoir reconnu ce qui ne va pas, c’est surement là que le bon équilibre se trouve.
J'ai testé...
Tester de nouvelles façons de travailler, c'est le principe de cette série d'expérimentations grandeur nature. Chaque chronique raconte une semaine d’immersion pour adopter un nouveau métier, tester une méthode de travail ou tout simplement changer ses habitudes professionnelles... Du ressenti aux enseignements concrets, je teste et je raconte d’autres façons de travailler.
Restez informés de toute l’actu
& inspirez-vous au quotidien
chronique
4 mins
Le métier des parents influence-t-il les choix de leurs enfants quand il s’agit des études supérieures ?
La question peut sembler provocatrice. Elle est pourtant au cœur de décennies de recherches en sociologie et d’une petite révélation personnelle que j’ai mis seize ans à formuler.
J’ai 19 ans. Je suis face à un ordinateur, connectée à ce qui ne s’appelle pas encore « Parcoursup ». À mon époque, c’était APB (pour admission post-bac). Ça fait mal d’écrire « à mon époque » mais on ne va pas se formaliser. L’objectif d’APB était le même que celui de Parcoursup : faire des choix pour ses études supérieures. Décider de la voie que l’on va emprunter et qui est censée nous mener tout droit (ou pas) vers notre futur métier.
Je suis à cet âge un peu flou entre l’adolescence et l’âge adulte. J’ai eu mon bac un an plus tôt, j’ai fait une année de césure à Madrid. Désormais, il est question d’honorer la promesse faite à mes parents : poursuivre mes études.
J’ai encore en moi des restes de rébellion de l’adolescence. Je pense faire un choix qui me correspond à 100 %, sur lequel mes parents n’ont aucune prise, ni de près, ni de loin. En toute conscience, rebelle, libre, affranchie, je choisis des études en tourisme.
Le métier de mes parents a-t-il influencé ce choix ? Il y a 16 ans, j’aurais répondu non avec aplomb. Aujourd’hui, j’aurais plus de mal. Car mon père a effectué la majeure partie de sa carrière… dans des compagnies aériennes.
Suis-je un cas isolé ? Suis-je la seule « plus tout à fait adolescente, pas encore adulte » à avoir été influencée par le métier de ses parents pour le choix des études ? Je décide de mener l’enquête.
Première étape : me rapprocher des chercheurs, histoire de voir s’ils ont cherché. Bingo.
En 2026, Diplomeo a réalisé une enquête auprès de 1 001 jeunes âgés de 16 à 25 ans. Si l’étude se concentre notamment sur la réorientation des étudiants sur Parcoursup, elle révèle notamment que 41 % des lycéens regrettent de s’être orientés sur les conseils de leurs parents. S’il n’est pas question du métier des parents directement, on peut déjà avancer le fait que l’influence des parents est bien réelle.
Je poursuis mon enquête, direction une rubrique que j’apprécie particulièrement dans le journal Le Monde Campus : « La Bonne paye ». Il est question du salaire des jeunes et de la manière dont ils le dépensent. On y croise Hugo, pilote de ligne : un père journaliste et une mère assistante bibliothécaire. Maelan, marin pêcheur, issu d’une famille de marins pêcheurs. Chloé, psychologue, avec un père commercial et une mère employée administrative. Corentin, éducateur à l’aide sociale à l’enfance, dont les deux parents sont travailleurs sociaux. Anne, peintre en bâtiment, avec un père enseignant et une mère préparatrice en laboratoire. Ou encore Bastien, agriculteur-éleveur : ses parents ne le sont pas, mais ses grands-parents l’étaient.
Éplucher les articles de cette rubrique ne me fait pas vraiment avancer dans ma réflexion. Car si une partie des jeunes interrogés exercent une profession similaire à celles de leurs parents, qui me dit que pour les autres, les métiers du père et de la mère n’ont pas influencé les choix pour prendre une direction opposée ?
La dernière étape de mon enquête était inévitable : la sociologie. Selon Bourdieu, les enfants de milieux favorisés héritent d’un capital culturel (références, rapport au savoir, connaissance des filières) qui leur donne un avantage dans le système scolaire. Ainsi, ce capital culturel, souvent lié directement au métier des parents, influence les choix Parcoursup. Autrement dit, pour accéder à une prépa commerce, il faut déjà savoir qu’elle existe, mais surtout oser y postuler.
La sociologue Agnès van Zanten effectue des recherches à ce sujet depuis le début des années 2000. Celles-ci montrent que les familles de milieux dits « favorisés » opèrent des stratégies actives dans l’orientation de leurs enfants. Elles anticipent, se renseignent, activent des réseaux.
Une étude du Ministère de l'Éducation a quantifié ce phénomène : 91 % des enfants de cadres, enseignants, chefs d’entreprises et professions libérales obtenant une moyenne entre 10 et 12 au brevet demandent une orientation en seconde générale et technologique. Les enfants d’ouvriers non qualifiés aux résultats scolaires équivalents ne sont que 59 % à formuler le même vœu. Ce que nous dit la sociologie, ce n’est pas que le métier des parents en tant que tel influence directement les choix Parcoursup. Il les influence avec ce qu’il produit : une vision du monde, la légitimité de certaines professions…
Pour conclure cette chronique, j’aimerais évoquer Annie Ernaux, écrivaine, prix Nobel de littérature et « transfuge de classe ». Ses parents étaient épiciers, son milieu était très précaire. Dans "La Place" (1983) puis dans "La Honte" (1997), deux ouvrages publiés chez Gallimard, elle raconte avec précision le rapport de cette famille populaire au savoir, à l’école, à l’ambition.
Et je pourrais également citer Wilbi, une application très pertinente qui permet de découvrir l’envers du décor de tous les métiers : une bonne façon de s’émanciper, si besoin est.
35h et des poussettes
Si comme moi vous jonglez entre réunions et changements de couches, rejoignez-nous pour des discussions franches, des astuces pratiques et une bonne dose d'humour. Si vous négociez des contrats tout en faisant les devoirs ou en préparant des biberons, cette chronique est faite pour vous ! Plongez avec moi dans le grand bain de la parentalité où carrière et famille se disputent la vedette.
Restez informés de toute l’actu
& inspirez-vous au quotidien
