chronique
3 mins
En mars, j’ai fêté les huit ans de mon activité de freelance. Huit ans, et encore aujourd’hui, il suffit d’avoir une baisse de chiffre d’affaires pour que je me réveille le lendemain avec la boule au ventre. Pourtant, même dans ces moments angoissants, j’ai toujours du mal à m’imaginer revenir à un CDI. Plutôt ne manger que des pommes de terre en fin de mois, et prospecter comme une dingue sur LinkedIn ! Et je ne crois pas être la seule de ma génération à avoir des sueurs froides en entendant “durée indéterminée”.
Fut un temps Saint-Graal pour nos aînés, le CDI est-il désormais considéré comme totalement "has been" ?
Si l’on se penche sur les études concernant le sujet, ce n’est pas si clair que ça. Selon une enquête menée par la CCI Nantes Saint-Nazaire et le LPPL, 64,5 % des jeunes de 15 à 30 ans privilégient le CDI plutôt que toute autre forme de contrat. Un autre baromètre de l’INJEP dit même qu’ils seraient 60 % à choisir un CDI un peu moins intéressant plutôt qu’un CDD trépidant. Et quand on passe la barre des 30 ans, ce chiffre passe à 76 %. Il y a fort à parier que, si l’on pouvait remonter le temps et mener cette étude auprès de la génération X, les chiffres seraient bien plus élevés. Il suffit de voir combien mes parents ont été heureux quand je leur ai annoncé avoir signé mon premier CDI. (Vous vous en doutez, la fête est finie, depuis.)
Car, après tout, le CDI n’est-il pas censé être le mariage heureux d’un individu motivé et d’un employeur plein de bonne volonté ? En théorie, oui. Mais à l’ère où plus de 45 % des mariages finissent en divorce (et combien en triste colocation ?), les jeunes croient beaucoup moins en “l’amour pour toujours” façon Cendrillon. Bien entendu, les banques et l’assurance chômage ne l’entendent toujours pas de cette oreille. Et c’est probablement ce qui pousse bon nombre de jeunes (notamment ceux qui sont déjà engagés dans une vie de famille ou possèdent des prêts bancaires) à chercher la “sécurité” promise par un CDI. Cependant, la faille dans le système se creuse, et cette question ne devient plus celle d’une génération en particulier. Quel que soit notre âge, on cherche aujourd’hui tous à donner du sens à nos nine-to-five, à trouver de la flexibilité dans nos missions, à exercer nos différents talents.
J’ai pu en parler dans de précédentes chroniques : nos peurs de la lassitude, de la perte de sens, de l’enfermement créatif, ou encore de la panne d’évolution de carrière, n’ont pas d’âge.
Et nos rapports au CDI s’en trouvent changés : l’ère de l’adoration de la durée indéterminée est quelque peu… terminée. Alors, sommes-nous toutes et tous voués à devenir entrepreneuses et entrepreneurs, enchaîneurs de CDD, ou slasheurs et slasheuses?
En cherchant des données pour écrire cette chronique, j’ai découvert une voie alternative - pour l’heure réservée à certains métiers très précis qui sont perpétuellement en recherche de salariés. J’ai nommé, le CDI apprenant. Le concept est alléchant : l’employeur qui fait signer ce CDI à son collaborateur s’engage à le former à un nouveau métier, et à lui dispenser un diplôme ou un titre professionnel. Le collaborateur, lui, s’engage à apprendre tout au long de sa carrière dans l’entreprise, tout en bénéficiant des avantages d’un CDI intérimaire classique. Montée en compétences professionnalisante, stabilité de l’emploi, congés payés, accès aux prêts immobiliers, mutuelle… ce type de CDI semble cocher bien des cases pour nous donner de nouveau envie de nous engager dans cette voie. Pour beaucoup, il faudra rajouter bien plus de critères sur cette liste pour finir en “Ils se marièrent et eurent beaucoup d’enfants”.
Mais n’est-ce pas déjà une belle fin que de rêver, sans anxiété, à l’engagement à durée indéterminée ?
Générations
Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
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chronique
4 mins
Dans un monde de plus en plus fluctuant, marqué par les crises socio-écologiques, Olivier Hamant propose de remplacer l’objectif de performance par la notion de robustesse inspirée du vivant. Ce court essai, publié chez Gallimard dans la collection Tracts, s’inspire de la biologie des plantes pour redéfinir nos modèles sociétaux, économiques et écologiques.
Pourquoi ce livre est important ?
Il compte dans le débat des idées à un moment où l’humanité recherche de nouveaux modèles d’organisations pour réduire sa pression sur les ressources terrestres ainsi que les inégalités d’accès à la santé, à l’éducation et à la sécurité.
Le livre montre que le vivant est un système robuste : la photosynthèse illustre cette logique, puisque son apparente perte de 99 % d’énergie solaire est en réalité nécessaire à son bon fonctionnement. L’auteur oppose ainsi performance et robustesse : la performance, fondée sur l’optimisation et des conditions prévisibles, réduit les possibles ; la robustesse, elle, multiplie les options et favorise l’adaptation dans un monde incertain. Alors que l’humanité a longtemps cherché la performance, son avenir reposera selon l’auteur sur la robustesse, plus durable et plus digne que la simple injonction à la sobriété. Depuis sa publication, ce livre continue à avoir une grande résonance.
Le plus du livre
Son format concis (60 pages) en fait une introduction accessible pour tout un chacun-e : managers, décideurs politiques et citoyens. Le livre vulgarise la réflexion de son ouvrage précédent « La troisième voie du vivant » (2022), réflexion qu’il poursuit avec « De l'incohérence - Philosophie politique de la robustesse » (2023) et surtout avec « L’entreprise robuste - Pour une alternative à la performance » (2025).
Pourquoi ce titre ?
"Antidote au culte de la performance" positionne le livre comme remède direct à l'idéologie dominante de l'optimisation, qualifiée de "sectaire" et fragile. "La robustesse du vivant" met en avant l'inspiration biologique - issue des recherches de l'auteur sur les plantes - comme alternative viable pour un monde fluctuant, valorisant l'imperfection face à l'excès de contrôle qui finalement fait que les choses nous échappent.
Les moments forts
Qui est l'auteur ?
Olivier Hamant est biologiste et biophysicien. Directeur de recherche à l'INRAE au laboratoire Reproduction et Développement des Plantes (RDP) de l'École normale supérieure de Lyon, il est aussi directeur de l’Institut Michel Serres. Ce groupe interdisciplinaire de recherche et de réflexion, a été fondé en 2012 sous le parrainage de Michel Serres auteur du « Contrat naturel ». Dès 1990, le philosophe imaginait une organisation symbiotique des interactions entre les humains et les autres vivants pour apprendre à habiter la Terre. S’appuyant sur ce socle intellectuel posé par Michel Serres, Olivier Hamant poursuit l’élaboration d’une philosophie politique qui relie sciences du vivant, écologie, société et gouvernance.
Verdict : c’est oui ou bien c’est non ?
C’est oui, si on s’intéresse à une vision systémique de l’économie et de la vie en société. Et si on aime croiser les réflexions économiques, biologiques, mais aussi artistiques. Ce que fait Olivier Hamant quand, au détour d’une page, il cite par exemple le peintre Pierre Soulages : « C’est ce que je fais qui m’apprend ce que je cherche. »
Fiche d’identité
Éditeur : Tracts Gallimard
Auteur : Olivier Hamant
Genre : essai
Date de publication : 2023
Nombre de pages : 60
Références
Vous cherchez des œuvres qui nourrissent la réflexion et le débat d'idées ? Chaque mois, je sélectionne pour vous un essai, une BD, une série ou un film marquant qui dit des choses importantes sur notre époque. En quelques points essentiels, « Références » décrypte ce qui rend cette œuvre incontournable : ses messages forts, ses intuitions pertinentes et les citations qui marquent les esprits. De quoi enrichir votre réflexion et élargir vos perspectives.
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Un cadre dirigeant à 80 % ? Beaucoup penseraient à un oxymore. Car, dans nos esprits, les fonctions d’encadrement supposeraient une présence totale. Être là. Tout le temps. Disponible à chaque urgence, chaque mail, chaque réunion qui déborde. En Suisse, cette équation est moins évidente. Près de 40 % des personnes actives y travaillent à temps partiel, un des taux les plus élevés d’Europe. Le temps réduit n’y est ni marginal, ni honteux. Il fait partie du paysage.
Le pays qui a légitimé le 80%
En Suisse, le temps partiel ne se limite pas à quelques « petits contrats ». Il concerne surtout des taux proches de ceux du plein temps. Beaucoup de 60 %, de 70 %, de 80 %. Autrement dit, des professionnels qualifiés qui réduisent leur volume horaire sans sortir du jeu.
Au total, 57 % des femmes et 13 % des hommes travaillent à temps partiel. Le chiffre dit deux choses à la fois : une normalisation massive… et une forte dimension genrée. En Suisse, afficher un 80 % sur sa signature ne surprend personne, car le temps partiel est socialement légitime. Il ne signifie pas retrait du monde professionnel, mais simplement organisation différente.
Des responsabilités possibles, mais un sommet plus sélectif
La Suisse n’est pas un pays de carrières au rabais. On y trouve des cadres à 80 %, des fonctions managériales partagées, du job-sharing ou du top-sharing dans certaines grandes entreprises et administrations. Piloter une équipe à temps partiel est tout à fait possible.
La culture y est aussi moins obsédée par le présentéisme. En Suisse, rester tard au bureau n’est pas forcément un signe d’engagement. Cela peut être perçu comme un problème d’organisation. Le travail est censé tenir dans le temps contractuel. Le présentéisme y est moins valorisé que l’efficacité.
Cependant, tout n’est pas rose chez nos voisins helvétiques. Les données montrent que le temps partiel reste associé à des trajectoires plus lentes et à un accès plus rare aux fonctions de top management. Une étude récente sur les perceptions des managers suisses, When less isn’t more, ajoute une nuance importante : le temps partiel féminin est encore largement interprété comme une contrainte familiale. En revanche, le temps partiel masculin est mieux accepté lorsqu’il s’inscrit dans un projet stratégique ou académique.
Redéfinir la disponibilité
Le temps partiel en Suisse n’est peut-être pas spectaculaire. C’est plutôt une tension et une mise à l’épreuve d’un vieux réflexe : confondre autorité et disponibilité totale.
Un cadre à temps partiel ne réduit pas seulement son temps de travail. Il rend visible une question que le temps plein permettait d’éviter : qu’est-ce qui relève réellement du pouvoir ? La décision ? L’arbitrage ? La vision ? Ou la simple présence continue, rassurante, parfois décorative ?
Réduire le temps oblige à hiérarchiser. Le leadership cesse d’être une occupation permanente pour redevenir une fonction. La Suisse n’a pas aboli le mythe du cadre à plein régime, mais elle a commencé à le fissurer. Et cela a le mérite de poser la question pour toutes les organisations : le pouvoir est-il une question d’heures… ou de clarté ?
Melting work
Bienvenue à bord de la chronique qui vous emmène dans les coulisses des entreprises d’ailleurs, là où les cultures se mélangent, innovent et inspirent. Venez explorer les pratiques de travail qui font bouger les lignes à travers le monde. Sans jargon et avec les éclairages des experts en management interculturel, vous découvrirez le travail sous un jour nouveau.
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4 mins
Je suis quelqu’un de plutôt ponctuel. Pas de manière obsessionnelle, mais suffisamment pour que cela fasse partie de mon identité pro. J’arrive à l’heure, je lance les réunions à l’heure, je considère que le temps des autres mérite le même respect que le mien. Bref, dans ma vision du travail, être à l’heure fait partie des règles. Alors, par curiosité (et peut-être aussi parce que les règles ne se comprennent vraiment que lorsqu’on les bouscule) j’ai décidé de faire l’inverse : arriver en retard, un peu plus, chaque jour. Sans raison vraiment valable, juste pour observer.
Bon, vous l’aurez compris, l’idée n’est pas de saboter mon agenda, mais d’examiner une norme invisible : la ponctualité est-elle une simple question d’organisation, ou un marqueur social beaucoup plus puissant qu’on ne le croit ?
Jour 1 : le petit retard excusable
Je commence prudemment, avec un petit cinq minutes, pas plus. Je rate le début du point hebdo d’équipe qui n’est pas crucial mais permet de lancer la semaine. J’envoie un message au groupe une minute avant l’heure « J’ai 5 minutes de retard ». Quand j’arrive, personne ne semble réellement perturbé et la discussion continue. L’incident est absorbé sans que j’aie à me justifier. Moi, je ressens quand même un léger décalage intérieur. Une sensation étrange d’avoir déplacé quelque chose d’ordinairement stable. Comme si j’avais désynchronisé ma montre de celle du groupe. Cinq minutes, ce n’est pas grand-chose, mais (pour moi) ce n’est déjà plus neutre.
Jour 2 : le retard visible
Mardi. J’allonge à dix minutes, mais, cette fois, je ne préviens pas. Quand j’entre dans la salle, la réunion a commencé. Les regards se lèvent brièvement, certains s’interrompent une demi-seconde. Personne ne fait de remarque, mais je sens que mon arrivée redessine l’attention. J’ai créé malgré moi une microcoupure. Je vois bien que l’organisatrice est un brin énervée malgré le sourire de façade et le « t’inquiète pas, on vient de commencer ».
Pendant dix minutes, le collectif a avancé sans moi. Mon arrivée reconfigure le rythme, oblige à recontextualiser, à répéter les grandes lignes. Le groupe s’adapte, mais il s’adapte à ma désynchronisation. La ponctualité serait-elle de la coordination silencieuse ?
Jour 3 : le malaise discret
Au troisième jour, je pars sur quinze minutes de retard (ici on appelle ça le quart d’heure toulousain). Hadrien a rejoint la réunion s’affiche enfin quand je me connecte à la visio, caméra éteinte. Une notification anodine en apparence, mais elle produit un effet très particulier. Je ne fais pas seulement mon entrée, je fais irruption. Le groupe a déjà construit une dynamique. Les décisions ont peut-être commencé à tomber.
Je n’ai même pas le temps de me justifier qu’on me dit poliment « On te fera un point après ». Je ne suis pas exclu, mais je ne suis plus au centre. Être en retard, c’est accepter de perdre une part de contrôle narratif car on arrive dans une histoire qui a déjà commencé.
Jour 4 : une question de statut ?
Jeudi, je remarque un changement subtil : plus je suis en retard, moins on m’attend. Le système apprend. Les réunions démarrent sans moi, les échanges se fluidifient en mon absence. Alors que je suis arrivé au bureau 20 minutes après tout le monde, sous le poids de quelques regards, je me questionne : qui a le droit d’arriver en retard ?
Dans certaines positions, le retard est interprété comme le signe d’un agenda chargé, d’une importance stratégique, presque d’un pouvoir. Dans d’autres, il est perçu comme un manque de respect ou de fiabilité. Le retard n’est donc pas neutre. Il est codé. Il dit quelque chose de la place qu’on occupe, ou qu’on pense occuper.
Jour 5 : la limite
Je voulais pousser à 30 minutes pour terminer la semaine mais je n’en ai pas eu l’occasion. Le texto de la manager « Je compte sur ta présence pour le kick-off de 14h » me ramène à la réalité. Je n’avais pas prévenu de mon expérience, et j’ai touché la limite plus tôt que prévu. J’arrive même en avance, et le feedback très précis ne se fait pas attendre :
Oui, évidement, elle a raison.
Moi qui croyais tester une variable logistique, je testais en réalité une norme relationnelle. En arrivant un peu plus tard chaque jour, je n’ai pas seulement déplacé des horaires, mais déplacé une attente implicite.
En tout cas, l’expérience a été troublante. Non pas parce que les conséquences ont été dramatiques (car elles ne l’ont pas été), mais parce que j’ai ressenti l’image que les autres avaient de moi se déplacer progressivement.
J'ai testé...
Tester de nouvelles façons de travailler, c'est le principe de cette série d'expérimentations grandeur nature. Chaque chronique raconte une semaine d’immersion pour adopter un nouveau métier, tester une méthode de travail ou tout simplement changer ses habitudes professionnelles... Du ressenti aux enseignements concrets, je teste et je raconte d’autres façons de travailler.
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4 mins
Je dis oui trop souvent. Oui aux réunions « rapides », oui aux coups de main (« ça prend cinq minutes »), oui aux délais intenables. Pas par héroïsme, mais plutôt par réflexe. Par envie d’aider. Ou par peur, peut-être, de passer pour celui qui complique les choses, celui qui n’est pas impliqué.
Alors, par curiosité (ou goût du risque, vous allez le découvrir), j’ai décidé de tester l’inverse : dire non. À presque tout. Pendant une semaine.
Jour 1 : le non poli (la voix tremblante)
J’arrive au bureau motivé comme jamais par cette expérience et j’opte pour la stratégie du « non courtois ». Celui qui s’excuse presque d’exister. Le premier test arrive à 9h12 : la terrible réunion ajoutée pendant le weekend, sans ordre du jour par un collègue qui m’exaspère. Je décline facilement : « Désolé, je ne pourrai pas être présent, j’ai besoin d’avancer sur mes priorités ». Silence. Personne ne me convoque, personne ne vient me questionner. Le monde continue de tourner, même quand je refuse une invitation Outlook.
C'est quand même plus facile à l'écrit...
Jour 2 : le non argumenté (la voix rassurante)
Mardi, je change d’approche et décide d’expliquer très précisément mes refus, sans filtres. À cette collègue qui passe la tête par-dessus mon écran et tente un « tu peux m’aider sur ce dossier ? », je réplique chirurgicalement : « cette semaine j’ai déjà beaucoup de projets à rendre et je ne veux pas me mettre en retard ». Elle est un brin surprise car ma réponse tranche avec mon engouement habituel. Mais elle comprend, hoche la tête et s’en va. Je découvre que dire non, quand c’est expliqué, ressemble parfois à une simple mise au point. Ce n’est pas un refus, juste un arbitrage.
Jour 3 : le non qui dérange (la voix ferme)
Il est l’heure de tester une nouvelle variante du non, en version frontale. L’occasion tombe à pic lorsqu’un collègue d’un autre service entre dans notre open-space et demande un livrable en urgence, pour « avant la fin de la journée ». Je réponds laconiquement que « ce n’est pas réaliste dans ce délai. Je peux proposer autre chose, mais pas ça. »
Cette fois, le silence est lourd, même au sein de mon équipe. On me rappelle rapidement que le sujet est stratégique et que « ce serait vraiment bien que je m’en occupe ». L’ambiance m’apparait étouffante et j’approche la limite de l’exercice : il y a des “non” que l’on peut dire, et d’autres qui coûtent cher (en émotion, en relation, en énergie). Je finis par dire oui. Un oui conscient, qui n’a plus rien d’automatique.
Jour 4 : le non différé (la voix espiègle)
En cet avant-dernier jour du test, j’expérimente le non temporaire (qu’on pourrait aussi appeler le “oui mais”). Au « tu peux regarder ça si t’as deux minutes ? » je réponds que non, pas maintenant, mais je peux m’en occuper demain matin. Ce non-là est étonnamment bien accepté. Comme si refuser le moment, mais pas la tâche, rendait la chose plus digeste. On ne ferme pas la porte, on décide juste de l’ouvrir un peu plus tard.
Mes mantras pour la semaine !
Jour 5 : ça va ? non. Enfin, si si ça va.
Fin de semaine, je reçois plusieurs feedbacks de mes collègues. On me demande si tout va bien, si je suis sous l’eau ou si quelque chose s’est passé dernièrement. Je suis pris de court, car je n’avais pas pensé à l’impact de cette expérience sur la perception que mes collègues ont de moi. « Non, non, justement. J’essaie de faire les choses autrement cette semaine, je voulais tester de dire un peu plus non, ou en tout cas de ne pas dire oui à tout… ».
Dire non m’a libéré du temps et de l’énergie, mais cela m’a aussi isolé par moments. J’ai été plus clair, mais moins consensuel. Plus aligné peut-être, mais parfois moins apprécié.
Le 'non' ne m’apparaît pas comme une posture pérenne en entreprise mais il permet quand même, parfois, de se repositionner, au service d’un oui plus authentique. Pour décortiquer la puissance et la complexité de ces deux petits mots, je vous invite à écouter l’analyse de Sophie Delegiannis dans le podcast Savoir dire non, oser dire oui.
J'ai testé...
Tester de nouvelles façons de travailler, c'est le principe de cette série d'expérimentations grandeur nature. Chaque chronique raconte une semaine d’immersion pour adopter un nouveau métier, tester une méthode de travail ou tout simplement changer ses habitudes professionnelles... Du ressenti aux enseignements concrets, je teste et je raconte d’autres façons de travailler.
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