Avec mes collègues, le feedback n’est pas un tabou, au contraire. Il est partout : dans nos valeurs, dans les outils d’entreprise et même dans la dernière slide de chaque présentation. L’outil est présenté comme central, indispensable même, pour progresser, mieux collaborer, ajuster ses pratiques. Et pourtant, dans le quotidien, il reste étonnamment discret.
On s’en promet, on s’en doit (et on est tous d’accord sur son importance) mais on s’en donne peu. Par manque de temps parfois, par pudeur aussi je crois ou simplement parce que ce n’est pas encore tout à fait une habitude.
Alors, par curiosité, et pour voir ce que ça change vraiment, j’ai décidé de tester une version un peu radicale : je vais demander un feedback après chaque réunion dans laquelle j’interviens. Sans exception.
Jour 1 : le feedback poli
Je démarre la semaine assez simplement. À la fin de notre réunion d’équipe, je me tourne vers une collègue : « Tu aurais un feedback rapide sur ma prise de parole ? ». Elle est légèrement surprise car ma demande, bien qu’inscrite dans nos grands principes de collaboration, est assez inhabituelle. Après m’avoir scruté du regard et compris le sérieux de ma demande, elle finit par m’offrir un « Oui, oui, rien à dire, c’était clair ».
Je la remercie aussi succinctement. C’est rapide, propre, efficace, mais je reste un peu sur ma faim. Ce « c’était clair » ressemble davantage à une validation qu’à un retour constructif. Je crois que demander un feedback ne garantit pas d’en recevoir un.
Jour 2 : le feedback groupé
Mardi, j’affine. Après une réunion projet, je précise ma demande et l’adresse à un petit groupe : « Est-ce qu’il y a quelque chose que j’aurais pu faire différemment ? ». Les réponses sont plus précises (peut-être l’effet de groupe ?) : on me parle de rythme, d’un point que j’aurais pu creuser davantage, d’un document trop dense pour être présenté en réunion. Rien de violent, ni de déstabilisant. Et même si j’ai eu la sensation de prendre une petite claque (pas facile de gérer ses émotions en entreprise), au bout de quelques minutes je me range de leur côté et me dit que c’était tout à fait utile.
Je comprends que le feedback s’apprend des deux côtés : celui qui le donne, et celui qui le demande.
Jour 3 : le feedback qui met à nu
Allez, je vais commencer à systématiser. Je demande à plusieurs personnes, dans des contextes différents. À chaud, à froid, à l’oral, par message. Les réactions varient. Certains prennent le temps, réfléchissent, formulent. D’autres répondent rapidement, parfois vaguement. Souvent, il y a ce petit flottement « Euh… oui, non, tout allait bien. »
Le feedback n’est pas un réflexe naturel. Il demande un effort, une posture, presque une autorisation. D’autant plus que cette semaine, c’est moi qui vais le chercher ; la démarche est donc encore plus complexe pour mes interlocuteurs.
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Je teste moi aussi de donner un feedback via un outil : pas toujours facile de trouver les bons mots.
Jour 4 : quand le feedback déborde
Jeudi, je décide de passer un cap. Après plusieurs tentatives plus ou moins spontanées, je me rends compte que demander un feedback « à chaud » ne suffit pas toujours. Les réponses restent parfois superficielles, faute de cadre ou de temps pour réfléchir.
Je choisis donc d’utiliser un modèle de feedback 360, avec des questions plus précises, envoyées à quelques collègues avec qui je travaille régulièrement. Des questions simples, mais ciblées : sur ma communication, ma capacité à écouter, à décider, à collaborer. Les premiers retours arrivent dans la journée et cette fois, le niveau de profondeur n’a rien à voir.
On me parle de points que je n’avais pas du tout identifiés. D’un rythme parfois trop rapide, d’une tendance à vouloir aller vite au détriment de certaines explications, de ma mauvaise habitude à toujours m’exprimer en premier pour orienter les débats, mais aussi de ma capacité à embarquer sur des sujets complexes, à bien qualifier les problématiques autour des projets. Rien de brutal dans ce format asynchrone qui libère un peu la parole : des signaux positifs et des axes de progression.
Avec un cadre, le feedback est un miroir un peu plus stable, parfois plus dérangeant, mais surtout plus utile. Aujourd’hui, j’ai le sentiment d’apprendre quelque chose de vraiment nouveau sur moi.
Jour 5 : trop de feedback tue le feedback
Pour conclure mon expérience de la semaine, je poursuis l’exercice, mais quelque chose évolue. À force de demander systématiquement un retour, je sens que la démarche perd un peu de sa portée. Certains feedbacks deviennent mécaniques et des interlocuteurs anticipent la question. Moi-même, je commence à les accumuler sans prendre le temps de les intégrer. Comme beaucoup de bonnes pratiques, le feedback perd de sa valeur lorsqu’il devient automatique.
En une semaine, j’ai surtout observé à quel point le feedback reste une compétence en construction. Il est précieux, parce qu’il éclaire des angles morts, mais est parfois inconfortable, parce qu’il touche à notre manière d’être. Et il est rarement spontané, parce qu’il suppose une forme de confiance.
Mais surtout, j’ai compris qu’il ne suffit pas de vouloir du feedback pour qu’il soit utile. Il faut apprendre à le demander, à le formuler, à l’accueillir et peut-être aussi à choisir le bon moment. Je pense aussi que la démarche va dans les deux sens, et que, moi aussi, je dois en donner plus souvent. Au fond, le feedback n’est ni une obligation, ni une formalité : c’est un outil puissant pour s’améliorer au quotidien. Et même si ça remue, finalement, ça fait du bien !
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Avec un regard affûté et une plume directe, il explore l’expérience vécue en entreprise : échanges, convivialité, tensions et remises en question…
J'ai testé...
Tester de nouvelles façons de travailler, c'est le principe de cette série d'expérimentations grandeur nature. Chaque chronique raconte une semaine d’immersion pour adopter un nouveau métier, tester une méthode de travail ou tout simplement changer ses habitudes professionnelles... Du ressenti aux enseignements concrets, je teste et je raconte d’autres façons de travailler.
