La montée en compétences est aujourd’hui un levier clé de performance pour les entreprises : évolu

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chronique
3 mins
À l’école, les réunions de parents ne manquent pas de monde. Elles manquent d’hommes. Ce n’est pas un hasard, ni un manque d’implication des pères : c’est le résultat d’un monde du travail qui continue de considérer que, quand quelqu’un peut partir plus tôt pour aller à l’école, ce quelqu’un est la mère.
C’est la première réunion scolaire de notre vie. Ou plutôt de « sa » vie : c’est mon conjoint qui y va. Notre fils vient d'entrer en petite section de maternelle. C’est l’événement.
Quand il revient, la première phrase qu’il prononce est : « j’étais le seul papa ». Voilà qui a le mérite de poser les bases.
Ce constat, on le fait depuis presque trois ans.
Autour de moi, les parents d’enfants plus âgés ou d’adolescents rapportent la même chose : les pères sont les grands absents des réunions scolaires. C’est unanime. C’est édifiant.
Mais c’est logique. C’est même mathématique.
En France, selon l’INSEE, 23,4 % des femmes salariées sans enfant sont à temps partiel, contre 8,8 % des hommes sans enfant. Avec 3 enfants ou plus, 35,5 % des femmes sont à temps partiel, contre 7,1 % des hommes. Plus on a d’enfants, plus le temps partiel est porté par les femmes, donc plus elles ont des horaires « raccourcis ». Elles partent donc plus tôt que les hommes. De fait, elles sont « disponibles » pour les réunions scolaires qui ont souvent lieu entre 16h et 18h.
Même du côté des temps complets, les femmes salariées travaillent en moyenne moins que les hommes. Toujours selon l’INSEE, elles effectuent 1 609 heures de travail par an contre 1 718 heures pour les hommes, soit un écart d’environ 7 %. Il faut ajouter un autre chiffre, très parlant : après la naissance d’un enfant, les hommes augmentent leur volume d’heures supplémentaires alors que les femmes le réduisent. Les pères effectuent +0,7 heure supplémentaire par semaine, là où les mères en font -0,6.
Je ne pense pas que ce soit une question de bonne volonté. Ce n’est pas non plus une histoire de pères volontairement désengagés ou de mères naturellement plus impliquées. C’est une organisation sociale qui distribue le temps de manière genrée.
Les réunions scolaires, à l’école maternelle, en primaire, au collège ou au lycée n’en sont que le révélateur. Elles ne tombent pas par hasard entre 16 heures et 18 heures. Elles s’insèrent dans une société où l’on pense encore que quelqu’un peut partir plus tôt. Et ce « quelqu’un », le plus souvent, c’est la mère.
Les pères sont absents, mais il y a une autre chaise vide. Une chaise vide qui représente une société qui permettrait aux deux parents d'être présents sans que cela soit un sujet. Pour cela, on devrait peut-être réfléchir collectivement à repenser les horaires de travail, la culture du présentéisme...
Au boulot ?
35h et des poussettes
Si comme moi vous jonglez entre réunions et changements de couches, rejoignez-nous pour des discussions franches, des astuces pratiques et une bonne dose d'humour. Si vous négociez des contrats tout en faisant les devoirs ou en préparant des biberons, cette chronique est faite pour vous ! Plongez avec moi dans le grand bain de la parentalité où carrière et famille se disputent la vedette.
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4 mins
Un vendredi d’octobre 1975, l’Islande s’arrête. Bureaux, usines, écoles... 90% des femmes déclarent la grève générale pour revendiquer l’égalité. Quarante-trois ans plus tard, en 2018, ce même pays devient le premier au monde à rendre l’égalité salariale obligatoire : les entreprises de plus de 25 salariés doivent désormais prouver qu’elles rémunèrent équitablement hommes et femmes, sous peine de sanctions. C’est l’aboutissement d’un mouvement sociétal dans le lequel les entreprises ont pris toute leur place.
Depuis 15 années consécutives, l’Islande est classée première au monde en matière d’égalité entre les sexes par le Forum économique mondial. Comment ce pays de 393 000 habitants a-t-il réussi à transformer une aspiration collective en réalité mesurable ? La réponse se trouve dans un mélange de militantisme, de pragmatisme nordique et de méthode. Une approche systémique qui, loin des discours vides, repose sur des mécanismes concrets.
Le modèle de l’égalité salariale en Islande est le fruit d’une convergence subtile entre le militantisme historique et le pragmatisme nordique. Ici, pas de place pour des discours sans lendemain, le pays a su transformer une revendication sociale en un système méthodique et organisé.
Mais ce n’est pas parce que les droits des femmes ont progressé depuis la grève de 1975 qu’il faut lever le pied. Le 24 octobre 2023, la date anniversaire de la grève historique, 90% des Islandaises ont de nouveau cessé le travail pendant une journée. Leurs revendications ? Poursuivre la réduction des écarts salariaux entre les hommes et les femmes, reconnaître le travail domestique non rémunéré, lutter contre les violences sexistes et sexuelles, mais aussi inclure les personnes non-binaires, victimes des mêmes discriminations. La participation à la grève de la Première ministre, Katrín Jakobsdóttir, a donné un poids politique à l’événement.
Point important : le féminisme n’est pas considéré comme une idéologie clivante en Islande, mais plutôt un moteur de progrès sociétal et économique. D’ailleurs, la société islandaise a bien compris que l’égalité n’est pas uniquement le combat des femmes. 6% des hommes s’impliquent activement dans le programme HeForShe, l’initiative des Nations Unies qui incite les hommes à participer à la lutte pour l’égalité des genres. Cette mobilisation masculine, plutôt exceptionnelle à l’échelle mondiale, démontre comment l’égalité salariale est devenue un projet de société qui transcende les clivages de genre.
L’égalité salariale ne se décrète pas du jour au lendemain. La particularité du modèle islandais, c’est son approche méthodique. Plutôt que de sanctionner les écarts constatés, la loi de 2018 inverse la logique : ce sont désormais aux entreprises de prouver qu’elles pratiquent l’égalité salariale via un système de certification rigoureux. Les entreprises de plus de 25 salariés doivent obtenir un “certificat d'égalité salariale”, renouvelable tous les trois ans. Et ce n’est pas juste une formalité administrative : un audit rigoureux de l’ensemble des pratiques de rémunération précède la certification. Par ailleurs, l’Islande joue la carte de l’incitation. Le calcul est simple : 400 euros d’amende par jour de non-conformité sont une contrainte suffisante pour que les entreprises préfèrent repenser leurs pratiques au lieu de chercher des échappatoires.
Les Islandais ont compris aussi qu’il fallait aborder l’égalité de manière holistique et s’attaquer aux racines mêmes des inégalités. Le dispositif de congé parental islandais fait partie de l’arsenal : chaque parent dispose de quatre mois de congé non transférables, avec deux mois supplémentaires à partager. Indemnisé à 80% du salaire et flexible dans son utilisation, ce dispositif transforme la parentalité en responsabilité véritablement partagée.
Ce chemin vers l’égalité a profondément transformé la culture des entreprises islandaises. La transparence, d’abord perçue comme un carcan législatif, s’est progressivement transformée en ingrédient premier de la confiance. Les managers ont changé de casquette : d’abord arbitres des rémunérations, ils deviennent garants de l’équité, tout en documentant et objectivant leurs décisions salariales.
Un changement particulièrement visible se manifeste dans le dialogue social : les discussions salariales, autrefois marquées par l’opacité et la négociation individuelle, s’appuient désormais sur des critères mesurables. Les entreprises pionnières, qui dépassent les exigences légales, constatent même un avantage compétitif dans le recrutement des talents.
L’Islande offre au monde une leçon précieuse : l’égalité salariale ne se décrète pas uniquement par la loi ; elle se construit par une méthode rigoureuse et systémique. La force du modèle islandais ne réside pas dans ses textes, mais dans sa capacité à transformer une aspiration sociétale en processus concret. Cela invite à repenser nos propres chemins vers l’égalité en ayant pour boussole ce principe fondamental : les changements durables naissent toujours de la convergence entre la méthode et la culture.
Melting work
Bienvenue à bord de la chronique qui vous emmène dans les coulisses des entreprises d’ailleurs, là où les cultures se mélangent, innovent et inspirent. Venez explorer les pratiques de travail qui font bouger les lignes à travers le monde. Sans jargon et avec les éclairages des experts en management interculturel, vous découvrirez le travail sous un jour nouveau.
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3 mins
De manière générale, le leadership adore les titres. Or dans la réalité de l'entreprise, c’est beaucoup moins limpide. Pourtant, dans la majorité des cas, on continue à confier le leadership à une seule figure. Et voilà le résultat : tout ralentit, l’intelligence collective s’évapore et l’entreprise avance comme engluée, en attendant que quelqu’un tranche, enfin.
Mais, il existe des organisations qui ont pris le contrepied. Le célèbre cabinet d’architecture international Snøhetta a remplacé le statut/le titre par un rôle. Ici, le leadership circule selon les projets, les compétences et les périodes. En recherche, on parle de leadership partagé, qui évite à l’organisation de piloter à l’aveugle en grandissant.
Snøhetta, ou le leadership sans chef
Un restaurant sous-marin au large de la Norvège. Un opéra sur lequel on peut marcher à Oslo. Une bibliothèque mythique face à la Méditerranée à Alexandrie. Le siège du journal Le Monde à Paris. Derrière ces projets emblématiques, une même signature : Snøhetta. Cette agence norvégienne est devenue référence mondiale, capable de passer d’un paysage arctique à une métropole dense, d’un équipement culturel à un symbole politique.
Et spoiler : aucun de ces projets ne repose sur un seul chef. Chez Snøhetta, le leadership fonctionne comme une équipe de relais : la direction créative, le pilotage opérationnel et la coordination internationale se passent le témoin selon les besoins du projet.
Quand le leadership circule, l’organisation voit plus clair
Surprenant ou pas, les recherches convergent sur un point : partager le leadership ne ralentit pas la décision, au contraire, ça l’améliore. À condition d’avoir un cap commun, un vrai droit à la parole et un climat de confiance, le rôle de leader peut être pris par la personne la plus pertinente à l’instant T, puis transmis à une autre plus tard. Ce fonctionnement augmente la performance collective et évite le piège du chef unique omniscient.
À l’échelle de l’entreprise, cela change tout. Une étude menée dans l’industrie logicielle montre que le leadership partagé au sommet renforce surtout la performance et la capacité d’absorption de l’organisation : capter l’information, l’assimiler et la transformer en décisions. Pas faire plus vite, mais faire mieux pour voir plus juste. Chez Snøhetta, cette circulation permanente du leadership réduit les angles morts et permet de grandir sans se rigidifier.
Un modèle réservé aux créatifs ? Pas vraiment.
Si le leadership partagé fonctionne chez Snøhetta, ce n’est pas parce que le secteur de l’architecture est un joyeux désordre créatif. Au contraire, la complexité y est permanente, avec des projets qui frôlent le grand écart, des expertises multiples et des arbitrages sous pression. Le tout sur un marché qui est international. Finalement, ce n’est pas si loin de problématiques d’autres secteurs, tels que le logiciel, le conseil, la santé, les infrastructures… Lorsque l’incertitude monte, le leadership figé devient un vrai frein.
Les organisations gagneraient probablement à ouvrir leurs chakras. Non pas pour brûler le rôle de leader, mais pour commencer par arrêter de le sacraliser. Il n’y a pas de petites révolutions.
Certes, le chemin est laborieux et exige un changement de logiciel mental. Accepter que diriger soit temporaire. Lié à un enjeu, une compétence, un moment.
Et finalement, pourquoi pas ?
Melting work
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5 mins
À nouveau diffusée sur Arte, Mad Men reste un monument à découvrir ou à revoir. La série, sortie en 2007 aux États-Unis et en 2008 en France, suit les trajectoires entrelacées des employés d'une agence publicitaire new-yorkaise, de leur entourage et de leurs clients, tous bousculés par les mutations radicales des années 60. Sur sept saisons et 92 épisodes, on vit les bouleversements de la vie au travail en même temps que les transformations des mœurs d’une Amérique pas si sexy.
Pour la plongée dans l’univers du travail des années 60. Mad Men dévoile précisément le fonctionnement d’une agence de pub de l’époque. Autour de Don Draper, l’anti-héros de la série qui définit le concept stratégique d’une campagne, gravite toute la chaîne de production créative d’une agence à l’âge d’or de la pub : concepteurs-rédacteurs, directeurs artistiques, account managers, acheteurs médias. Le tout dans un fonctionnement hiérarchique cadenassé et dominé au sommet par les associés dont Roger Sterling qui joue le rôle du networker, celui qui entretient les relations avec les grands comptes et qui joue au golf avec par exemple le board de Lucky Strike.
Il y en a une multitude, c’est le principe des séries et celle-ci se déroule sur… 92 épisodes. Autant dire qu’il y a le choix. Passons sur les relations amoureuses du très séducteur Don Draper - l’acteur Jon Hamm que l’on voit actuellement dans la série Morning Show; .sur l’ensemble des 7 saisons, Don Draper épuise deux mariages et compte 18 maîtresses.
Retenons plutôt quelques scènes marquantes d’une série qui illustre parfaitement le sexisme omniprésent des années 1960 tout en montrant l'émancipation progressive des femmes via des personnages comme Peggy Olson ou Joan Harris. Dès l’épisode 1, Peggy et Joan sont ridiculisées lors d'une réunion client et Joan conseille à Peggy de se "rendre désirable" pour réussir. Mais à la fin de saison 1, Don Draper promeut Peggy au poste de junior copywriter malgré le scepticisme de ses nouveaux collègues, tous hommes qui continuent à l’appeler « sweetheart » ou « darling ». Dans la saison 7 (spoiler), Peggy quitte l’agence et on suit sa traversée des bureaux et cigarette à la bouche et allure triomphante. Malgré les efforts de Don pour la retenir, elle prend pleinement conscience de sa puissance créative et crée sa propre agence avec Joan Harris, elle aussi victime d’humiliations permanentes pendant des années.
La série a été créée 10 ans avant l'émergence du mouvement MeToo et la revoir en 2026 permet de voir à quel point Mad Men était en avance sur la dénonciation du harcèlement sexuel et du sexisme. Plutôt perçu comme un séducteur bad boy en 2007 à sa sortie, Don Draper incarne aujourd’hui la masculinité toxique par excellence. En 2026, ce personnage sonne comme un red flag immédiat.
Mad men montre les détails de ce qu’était une journée de travail des années 1960 à Madison Avenue : la cigarette partout et tout le temps, les pauses-déjeuner arrosées de trois martinis et les brainstorming au whisky. La série est notable aussi pour la fascinante reconstitution historique des années 60 : les vêtements, les meubles, l’agencement des maisons et celui des bureaux : la puissance se mesurant à la taille du bureau, les hommes occupent des postes créatifs dans des bureaux fermés; les femmes des postes subalternes et administratifs dans des bureaux collectifs ou des open space. Disposer d’un canapé est le symbole de la réussite ultime.
Au fil de ses sept saisons, Mad Men illustre aussi le déplacement symbolique du centre de gravité de la publicité de New York vers Los Angeles. Au début de la série, l'agence Sterling Cooper prospère sur Madison Avenue avant de s’implanter sur la côte Ouest pour capter le boom hollywoodien et automobile de la Californie. En parallèle Don Draper commence flamboyant, sûr de son bon droit d’homme tout puissant, à la fin de la série on le quitte complètement perdu, dépassé par la transformation de son métier et par les changements des codes sociaux.
Ne pas oublier le générique iconique qui suit la chute vertigineuse d’un homme en costume le long des façades d’un building de Manhattan. Une descente lente mais cauchemardesque qui symbolise la perte de repères. Le monde de Don Draper s’écroule dès les premières secondes, le générique le signifie immédiatement mais lui ne le sait pas encore.
Le choix du titre est révélé par un sous-titre affiché aux toutes premières secondes du premier épisode de la saison 1 : « ‘Mad Men’ : A term coined in the late 1950's to describe the advertising executives of Madison Avenue. They coined it [Ce sont eux qui l'ont inventé]. » Un sous-titre qui dit beaucoup du ton de la série, où les publicitaires façonnent non seulement les slogans commerciaux, mais aussi leur propre légende. Le titre « Mad Men » est aussi le reflet d’une époque où la publicité symbolisait et exaltait le rêve américain. Leur portrait sur une dizaine d’années montrent comme les héros du rêve américain puis comme les victimes des mythes qu’ils ont contribué à propager.
Matthew Weiner est le créateur, le producteur exécutif, le scénariste et le réalisateur.
Il a aussi été producteur exécutif et scénariste sur Les Soprano.
Je vais totalement manquer d’objectivité. C’est oui, d’ailleurs je l’ai vu deux fois en entier.
Cela dit, 92 épisodes c’est loooong et sincèrement les deux dernières saisons auraient pu être fusionné en une seule.
Titre : « Mad Men »
Auteur et réalisateur : Matthew Weiner
Saisons : sept saisons
À voir : actuellement gratuitement sur Arte et jusqu’au 3 mars 2026
Références
Vous cherchez des œuvres qui nourrissent la réflexion et le débat d'idées ? Chaque mois, je sélectionne pour vous un essai, une BD, une série ou un film marquant qui dit des choses importantes sur notre époque. En quelques points essentiels, « Références » décrypte ce qui rend cette œuvre incontournable : ses messages forts, ses intuitions pertinentes et les citations qui marquent les esprits. De quoi enrichir votre réflexion et élargir vos perspectives.
le kiosque eurécia
chronique
4 mins
Le déclic est venu d’un début de phrase tout à fait banal : « Chers lecteurs, bonjour », que je m’apprêtais à écrire aux abonnés de la newsletter d’Eurécia Média.
Et, j’ai eu un temps d’arrêt. Lecteurs ou lectrices ? Ou pourquoi pas « Bonjour à tous·tes les lecteur·rice·s » ? Est-ce que cette formule dit quelque chose de plus large que ce qu’elle montre ?
Par curiosité, et sans opinion arrêtée, j’ai décidé de tester l’écriture inclusive pendant une semaine. Partout. Tout le temps. Sans exception. Pour voir ce que ça change. Pour moi. Et pour les autres.
Jour 1 : l’enthousiasme
Premier jour, je m’y mets sérieusement. Mails, documents, messages internes : tout y passe. Je découvre rapidement qu’il n’existe pas une écriture inclusive, mais plusieurs. Du point médian par-ci, de la double flexion par-là, et un peu de reformulation neutre ailleurs. J’apprends les mots doublet et épicène. Je jongle. J’essaie. Je teste.
Mon premier mail commence ainsi : « Cher·e·s collaborateur·rice·s, nous sommes ravi·e·s de vous inviter… » :
.
Je relis. Deux, trois fois. C’est plus long, certes, mais je comprends ce que j’ai écrit. Je me dis que c’est une question d’habitude. Après tout, chaque nouveauté demande un petit effort cognitif. J’envoie mon invitation avec la satisfaction discrète de celui qui a l’impression de bien faire.
Jour 2 : ce n’est pas si facile que ça en a l’air
L’enthousiasme est toujours là, mais le rythme a changé, car écrire me prend vraiment plus de temps. À chaque phrase, je dois faire un petit arbitrage. Est-ce que je double ? Est-ce que je neutralise ? Est-ce que j’alourdis la phrase ou est-ce que je simplifie le fond ?
Je passe dix bonnes minutes sur une phrase pourtant simple : « Les managers sont invités à partager leurs retours. » Elle devient successivement : "les managers et les manageuses sont invitées à faire un feedback", puis, "les manager·euse·s sont invité·e·s à faire un feedback" , et enfin, "les personnes en charge d’équipes sont invitées à faire un feedback".
Je finis sur un « L’équipe managériale est invitée à faire un feedback ». Non pas par conviction, mais par souci d’interprétation de ma phrase. Je réalise que l’écriture inclusive m’oblige à penser davantage au message qu’à la formulation. Et ça pour le coup, ce n’est pas neutre.
Jour 3 : la lecture se complique

Au troisième jour, je change de posture : je ne suis plus seulement celui qui écrit, mais aussi celui qui relit. Mes propres textes me demandent un effort inhabituel. Mes yeux ralentissent. Mon cerveau segmente. Parfois, il trébuche.
Je tombe sur une phrase que j’ai moi-même produite : « Les salarié·e·s intéressé·e·s peuvent s’inscrire auprès de leur manageur·euse ». Je souris, car je comprends l’intention, mais je dois la relire deux fois pour comprendre le message. Je me demande si, moi qui l’ai écrite et ralentis… qu’en est-il de celles et ceux qui la découvrent pour la première fois, entre deux urgences ? La question de la transmission de l’information s’invite doucement dans l’expérience.
Jour 4 : l’écriture déborde à l’oral
Effet secondaire inattendu : je bégaie. En réunion, je m’entends hésiter. Chercher mes mots. M’arrêter en plein milieu d’une phrase. « Les collaborateurs… enfin… les collaboratrices… enfin… les équipes… ». Le groupe sourit. Moi aussi, réalisant que l’expérience dépasse l’écran. Elle modifie mes réflexes, mes automatismes, mon rapport spontané au langage. Elle refaçonne doucement ma perception du monde, et c’est peut-être là l’objectif de l’écriture inclusive.
Jour 5 : ni pour, ni contre, bien au contraire
Dernier jour, je relis tout ce que j’ai produit dans la semaine. Je n’ai pas changé d’avis (je n’en avais pas au départ), mais j’ai changé de regard.
L’écriture inclusive n’est ni un gadget, ni une solution magique. C’est un outil. Un outil qui dit quelque chose de notre époque, de nos tensions, de notre envie de mieux représenter sans toujours savoir comment simplifier. Elle questionne autant qu’elle complexifie. Elle oblige à ralentir, à reformuler, à faire des choix. Et parfois, à accepter que vouloir tout dire, c’est aussi risquer de moins bien se faire comprendre.
Au fond, cette semaine m’a rappelé une chose simple : la langue n’est jamais neutre. Elle évolue avec nous.
Et chaque tentative de la faire progresser nous confronte à la même question, inconfortable mais salutaire : qu’est-ce qu’on veut vraiment transmettre ?
J'ai testé...
Tester de nouvelles façons de travailler, c'est le principe de cette série d'expérimentations grandeur nature. Chaque chronique raconte une semaine d’immersion pour adopter un nouveau métier, tester une méthode de travail ou tout simplement changer ses habitudes professionnelles... Du ressenti aux enseignements concrets, je teste et je raconte d’autres façons de travailler.
chronique
3 mins
Pour moi, monter en responsabilités dans une entreprise, c'est un peu comme avoir un enfant. On nous explique que c'est une étape incontournable, un aboutissement logique, presque un accomplissement. Et puis, dès que les gens se lancent, ils ont peur, ils doutent… et ils dorment beaucoup moins bien.
Aujourd'hui, j'entends plein de jeunes autour de moi dire qu'ils n'ont pas spécialement envie de monter dans la hiérarchie. Et s'ils étaient en train de redéfinir ce que 'réussir' signifie ? C'est au moment où j'ai creusé la notion de “quiet ambition” que j'ai commencé à réfléchir en ces termes.
Le “quiet ambition”, c'est quoi exactement ?
On parle de “quiet ambition” pour décrire cette manière de s'investir pleinement dans son travail, de vouloir apprendre et progresser, sans chercher à gravir l'échelle hiérarchique. Rien à voir avec le “quiet quitting”, souvent associé au désengagement. Ici, on travaille bien. Simplement, on ne rêve pas forcément d'un poste de manager ou d'un titre ronflant.
Et les chiffres sont assez parlants. Selon une étude Deloitte, seuls 6 % des Gen Z disent que leur ambition professionnelle première est de grimper l'échelle corporate.. Autant dire que le mythe du jeune aux dents longues qui rêve d'une promotion mérite sérieusement d'être dépoussiéré.
Non, les Gen Z ne sont pas flemmards !
À ce stade, on voit déjà venir le raccourci. On serait prompt à se dire que les Gen Z ne veulent pas évoluer, donc qu'ils ne veulent rien faire. Mais la réalité est un peu plus nuancée. Quand on regarde ce qui motive réellement les Gen Z dans leur travail, le tableau est clair.
Toujours selon l'étude Deloitte, le top 3 des raisons pour lesquelles les Gen Z travaillent pour leur employeur actuel est le suivant : tout en haut, l'équilibre vie professionnelle / vie personnelle ; en top 2, les opportunités de progresser dans leur carrière ; et sur la dernière marche du podium, les possibilités d'apprentissage et de formation.
Autrement dit : les jeunes veulent bien progresser… mais pas forcément monter. L'avancement d'une carrière ne passe plus uniquement par une ligne de plus sur l'organigramme. Et cette ambition, loin d'être passive, est même plutôt studieuse ! Toujours selon Deloitte, 7 Gen Z sur 10 développent des compétences au moins une fois par semaine pour avancer dans leur carrière, contre 59 % des Millennials. Auto-formation, nouvelles compétences, montée en expertise, side projects : l'effort est là, simplement moins visible. Pour eux, l'ambition ne se lit plus dans un intitulé de poste, mais dans un parcours d'apprentissage continu.
Et si c'était une bonne nouvelle ?
Forcément, ce décalage crée parfois de l'incompréhension. Pour les générations précédentes, l'ambition était souvent synonyme de reconnaissance, de statut et de sécurité. Gravir les échelons, c'était la preuve qu'on réussissait.
A contrario, pour beaucoup de jeunes aujourd'hui, réussir, c'est surtout préserver son équilibre, garder de l'autonomie et trouver du sens. Ce n'est pas vouloir moins. C'est vouloir autrement. Et si vous me demandez mon avis, je trouve cette évolution plutôt saine.
Le “quiet ambition” permet peut-être d'éviter des promotions par défaut, de valoriser l'expertise sans forcer le passage par le management et de repenser ce que “réussir sa carrière” veut vraiment dire. L'ambition n'a peut-être pas disparu. Elle a simplement arrêté de faire du bruit.
Générations
Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
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4 mins
La réunion commence et sur mon écran, les visages disparaissent un à un. À la place, des initiales, des cercles gris, parfois une photo figée prise il y a six ans, à une époque où tout le monde croyait encore que la visio serait temporaire.
« Je coupe ma caméra » finit par annoncer le retardataire, et soudain je me retrouve à parler à des fantômes. Ils sont là, techniquement présents, leurs micros s’allument de temps en temps, mais leurs corps ont quitté la pièce virtuelle. Je parle dans le vide, je cherche des signes, un hochement de tête, un sourire, n’importe quoi qui me confirme que mes phrases ont bien atterri quelque part. Rien. Juste des silences polis parmi lesquels un timide « oui, ok », surgi de nulle part.
Ghost buster
Travailler avec des caméras éteintes, c’est apprendre à composer avec l’absence. On devient attentif à des indices minuscules : un souffle trop près du micro, un clavier qui craquèle, le chien du voisin du collègue qui grogne dans le jardin. Le plus complexe reste la gestion de ses propres émotions. On interprète des silences comme des désaccords potentiels. Des micros coupés comme des refus temporaires.
Chaque prise de parole devient un acte de foi. Pour combler ces instants de solitude, je me mets à ralentir, à surarticuler, à reformuler sans savoir si c’est nécessaire. L’échange perd sa spontanéité et se transforme en monologues, une suite d’interventions déposées dans l’espace, avec pour seul rebond mon écho dans le casque. Je me demande alors ce que font ces silhouettes invisibles : prennent-elles des notes ? Répondent-elles à des mails ? Ont-elles quitté la pièce depuis longtemps sans oser le dire ?
Le philtre de désamour
Il y a celles et ceux qui laissent leur caméra allumée, avec un filtre. Un fond flouté, une bibliothèque parfaite qui n’est pas la leur, un open space généré par IA ou un fond vert qui avale une oreille quand on bouge trop vite. Les plus désengagés optent pour une plage immobile. Ces décors sont devenus des déclarations silencieuses. On y lit la volonté de protéger son intimité, mais aussi celle de rester présentable, maîtrisé, professionnel, même en pantoufles depuis une cuisine mal rangée. Les filtres lissent les traits, effacent les cernes, corrigent la fatigue. On apparaît plus reposé qu’on ne l’est réellement. Face à ces visages semi-artificiels, je me demande où se cache la frontière entre adaptation et disparition. À force de lisser, de flouter, qu’est-ce qu’on montre encore de nous ?
Une étrange hiérarchie s’installe, subtile mais tenace. Caméra allumée égale implication supposée. Caméra éteinte égale doute, distance, parfois soupçon. On se dit que c’est un choix personnel, mais on sait très bien qu’il va être interprété. Je l’ai fait moi-même. J’ai pensé que certains ne jouaient pas le jeu, que d’autres s’exposaient trop. J’ai oscillé entre les deux, selon les jours, selon la fatigue, selon mon intérêt pour le sujet. Selon que mon manager soit dans la visio ou pas. J’ai tenté aussi l’excuse de la mauvaise connexion (spoiler : elle n’est plus au goût du jour et tout le monde sait que vous regardez Youtube en 4K dans un autre onglet).
Souriez, vous êtes filmés
La caméra devient un curseur émotionnel : je l’allume quand je veux être vu et entendu. Je l’éteins quand je veux disparaître un peu, que la réunion m’exaspère, ou que je n’ai plus l’énergie d’exister en deux dimensions.
Et, presque miraculeusement, il a y a ces réunions où tout le monde allume sa caméra en même temps. Les visages apparaissent, imparfaits, bleuis par la lumière des écrans, fatigués mais présents. L’échange change immédiatement de texture. On hoche la tête. On sourit sans s’en rendre compte. On sent quand quelqu’un décroche, quand un sujet ennuie, quand une idée passe. Le travail redevient une interaction plutôt qu’une succession de voix désincarnées. Est-ce plus efficace ? En tout cas, c’est plus vivant.
La journée a beau se lancer sur ces sourires, je décide de couper ma caméra lors de la visio suivante. Je ne le fais ni par flemme ni par désintérêt, mais parce que c’est le seul bouton qu’il me reste pour reprendre un peu de contrôle. Quand mon visage disparaît, je cesse d’être une surface à interpréter, un langage non verbal à surveiller, une expression à corriger. Je redeviens une pensée au travail, pas une image.
Et dans ce retrait minuscule, alors que je m’étire de tout mon corps, je me dis que couper sa caméra, ce n’est pas fuir le collectif, c’est parfois refuser d’être constamment lisible ou mal interprété. Ce geste discret n’est pas une contestation, mais une respiration : une façon de rester engagé sans avoir à me montrer entièrement.
Scènes de bureau
Les petits chaos ou les grandes scènes : la vie au bureau est ponctuée chaque jour de moments marquants ou amusants, parfois agaçants. Avec malice et lucidité, « Scènes de bureau » raconte le quotidien du travail à travers une expression, un nouveau rituel ou une vieille habitude mise à nu... Toujours avec humour et délicatesse.