La gestion des compétences est un domaine à part entière des ressources humaines, au même titre que la gestion de la paie ou du recrutement. Il s’agit d’un vaste ensemble de pratiques permettant l’adéquation continue entre les ressources humaines et les besoins d’une organisation.
Cette approche a toujours existé dès lors que les entreprises ont embauché des salariés. Mais depuis une dizaine d’années, les pratiques se sont professionnalisées et se sont enrichies pour devenir un véritable pilier stratégique en entreprise.
La rapide évolution des technologies ne cesse de redessiner la place des humains dans les organisations du travail. Aussi, la gestion des compétences représente la clé de voûte des chefs d’entreprise. Le fait de se doter de bonnes pratiques en la matière donne un sacré coup d’accélérateur aux organisations.
Qu’est-ce qui rend une entreprise unique aujourd’hui ? Quels sont ses éléments différenciant par rapport à la concurrence ? Les techniques les plus avancées sont de plus en plus accessibles. En revanche, la compétence demeure un vecteur de performance spécifique à chaque structure. Ainsi, la gestion des compétences se définit à travers 3 enjeux spécifiques.
Il s’agit du levier n° 1 de la gestion des compétences. Une organisation en bonne santé est une organisation qui sait repérer les talents présents et à venir pour pérenniser son activité. De cette façon, le capital humain devient un axe stratégique au même titre qu’une bonne gestion financière.
Plus que des moyens pour parvenir à des fins, les ressources humaines constituent les premiers actifs mobilisables de l’entreprise. L’enjeu ici est double, puisqu’il consiste à savoir évaluer les besoins de l’entreprise et à détecter les profils correspondants.
Les opportunités sont favorables aux candidats, notamment dans certains domaines d’expertise. Ce déséquilibre entre l’offre et la demande penche du côté des personnes en recherche d’opportunités professionnelles.
C’est aux entreprises de mettre en place un parcours professionnel à la hauteur des attentes des collaborateurs. Pour éviter de dégrader le couplage entre emplois et compétences, les enjeux sont multiples :
Si vous souhaitez en savoir plus, voici 8 étapes à suivre pour construire votre stratégie d'expérience collaborateur.
Une compétence correspond à un ensemble de savoirs, d’expérience et de savoir-être. Ce système propre à chacun est dynamique. Il a besoin d’être nourri au quotidien pour se développer. En ce sens, les managers représentent les premiers activateurs de compétences.
Ce déploiement continu relève de la sphère individuelle, mais aussi de la sphère collective. La gestion des compétences a alors pour objectif de favoriser les conditions de développement à l’attention des collaborateurs au moyen des entretiens et des plans de formation.
De nombreuses entreprises ont une connaissance limitée de leurs salariés. La fiche de poste représente plus une annexe au contrat de travail qu’à un outil de dialogue. Quant aux compétences, elles se réduisent aux diplômes et autres expériences significatives dans le secteur de l’entreprise…
Ces constats vous semblent caricaturaux ? Alors tant mieux, cela signifie que vous avez dépassé ce cap. Vous êtes probablement sur la voie de la gestion par les compétences. Car oui, il est possible de se délester de certaines tâches administratives particulièrement chronophages pour rendre à la gestion des ressources humaines toute sa valeur pour l’entreprise.
À l’image d’une démarche qualité, les RH s’apparentent à un incubateur d’idées pour alimenter les compétences de chacun, en tant qu’activateurs du capital humain. Les ressources humaines deviennent alors des experts du diagnostic de compétences et des experts de l’ingénierie humaine.
On assiste à un véritable renouvellement des pratiques en ressources humaines ces dernières années. Les praticiens peuvent compter sur tout une palette de méthodes et de critères pour développer leur façon d’évaluer les compétences des individus au travail.
En premier lieu, le projet de gestion des compétences requiert la construction d’un référentiel commun aux dirigeants, aux managers et aux collaborateurs. C’est la meilleure façon de partager une vision des attendus en termes de savoirs et savoir-être par l’entreprise.
Ce travail peut s’avérer assez fastidieux et chronophage dans un premier temps, mais il existe des solutions de logiciels RH vous permettant de faire des extractions de référentiels métiers à partir de fiches de poste, par exemple. Il vous suffit alors de bien construire vos fiches pour bâtir des référentiels pertinents.
Lorsque le référentiel des métiers ou des compétences est réalisé, il convient de déterminer des critères d’évaluation pour chaque item. De cette façon, les degrés d’appropriation des compétences sont connus de tous. Le référentiel et ses critères constituent le socle de la gestion des compétences.
Le référentiel de compétences est un document d’entreprise très exhaustif. Il peut ensuite servir de base à la constitution de différentes méthodes d’évaluation. Certaines méthodes correspondent à des obligations pour l’employeur, d’autres sont à l’initiative de l’entreprise.
Différents entretiens ponctuent le déroulement d’une carrière au sein d’une entreprise :
Ces trois dispositions sont obligatoires, mais leur organisation et leur contenu restent libres. En amont, il peut être très pertinent de réaliser des auto-évaluations par les collaborateurs afin de solliciter leur vision.
L’approche collaborative est possible en évaluation des compétences. C’est notamment le principe de la méthode 360 °. Il s’agit de réaliser au moins 3 niveaux d’évaluation différents afin d’obtenir une construction plus objective et réflexive :
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La partie évaluative est la première pierre à l’édifice de la gestion des compétences. Cette base de travail partagé sert à la définition des actions à mettre en place pour continuer à adapter les compétences aux besoins des organisations. Quatre outils sont particulièrement activables pour générer le plan de gestion.
Le plan de développement des compétences remplace le plan de formation depuis le 1er janvier 2019. Il a pour but de recenser l’ensemble des formations à l’initiative de l’employeur selon 3 orientations précises :
La construction du plan doit suivre un calendrier précis et sera présentée en CSE pour avis. Bien entendu, l’ensemble des entretiens donne matière à la définition des orientations de l’employeur.
En cas d’écart important entre les attendus de l’entreprise et les compétences actuelles du collaborateur, un plan de développement individuel peut être mis en place. Ce plan a pour objectif la montée en compétences du salarié. Il comprend une planification et des moyens d’action tels que la formation, mais également le coaching ou le mentorat.
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) remplace la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences depuis 2017. Cette évolution signe un renouvellement de la philosophie RH au profit de la notion de parcours.
La GEPP s’apparente à une démarche d’amélioration continue. Elle démarre par un état des lieux des ressources, identifie les besoins de l’entreprise, analyse les écarts, définit les actions correctives et procède à l’évaluation des actions.
Cette démarche s’appuie sur les outils RH à disposition au sein de l’entreprise :
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