chronique
4 mins
On a longtemps parlé d’un monde VICA/VUCA : volatile, incertain, complexe et ambigu. Aujourd’hui, un autre acronyme s’impose : FANI – fragile, anxiogène, non-linéaire, incompréhensible. Derrière ces jeux de lettres, une même réalité : nous vivons dans un environnement de changement permanent. Les chocs économiques qui se succèdent et les accélérations technologiques installent une incertitude durable. Il faut désormais décider et agir avec très peu de visibilité, dans un contexte en perpétuel mouvement, alors même que notre cerveau, lui, recherche avant tout stabilité et sécurité.
Alors comment faire face pour éviter que l'imprévu ne nous paralyse, et comment transformer l'anxiété en énergie créatrice ?
Un monde incertain, source de stress
La mondialisation des marchés a rendu les économies nationales interdépendantes, et plus sensibles aux aléas. Les tensions géopolitiques, les crises énergétiques et sanitaires ont fragilisé les activités des entreprises. Les organisations disposent d’une faible visibilité pour se projeter, investir, anticiper. En outre, si le travail était autrefois synonyme de réussite et d’ascension sociale, il n’est plus aujourd’hui qu’un moyen parmi d’autres d’atteindre un idéal de vie plus équilibré et personnel. Les jeunes générations redéfinissent les valeurs de la réussite. Réussir sa vie ne passe plus par un titre, une fonction, un salaire conséquent. Ce bouleversement des valeurs, en particulier chez la « Gen Z », contribue à une plus grande volatilité du travail.
Cette complexité se traduit par une précarité accrue : instabilité des postes, emplois atypiques et flexibilité du travail sont monnaie courante. La stabilité, les trajectoires prédéfinies, les parcours professionnels linéaires n’existent plus. Faire face à l’incertitude est la principale source de stress aujourd’hui.
D'ailleurs, une étude longitudinale menée sur des habitants salariés à Dresde lors du processus de réunification de l'Allemagne, a montré que l’incertitude était la source de stress la plus consistante et la plus forte, avec des coefficients de stabilité toujours proches de 0,90.
Pourtant, le cerveau n’aime pas l’incertitude
Notre cerveau est une machine très performante, mais programmée pour la survie et la recherche de repères stables. Aussi, tout signe d'incertitude est perçu comme une menace. Lorsque nous sommes confrontés à l'inconnu, certaines zones cérébrales s’activent en mode hypervigilance :
• l'amygdale, centre des émotions, s'active et déclenche des réactions de peur ou d'évitement
• le cortex préfrontal s’active pour trouver des stratégies afin de réduire l'incertitude.
Si le sentiment d’incertitude dure dans le temps, il entraîne une cascade de substances (cortisol et noradrénaline), activant notre système de combat ou de fuite. Le cerveau passe en mode défensif, entraînant désengagement, méfiance et réduction de la prise de risque. Les conséquences sont mesurables et délétères en entreprise. Cela peut engendrer des troubles de la mémoire et de la concentration, de l’anxiété, et même des répercussions physiques comme l'hypertension ou l'obésité.
Mieux vaut une bonne certitude erronée, qu’un vrai doute
Nous avons une aversion pour l’incertitude. C’est d’ailleurs l’un des nombreux biais cognitifs qui altèrent notre raisonnement. Car le cerveau est "écologique" : il cherche à réduire l’effort et utilise des raccourcis de pensée pour éviter la complexité. C’est son fonctionnement en mode automatique, soit 95 % du temps. Ces réflexes, bien qu'utiles pour la survie, peuvent être trompeurs et faussement logiques.
Ainsi, face à l'incertitude de notre environnement, les individus et les organisations se tournent vers un "marché des certitudes", cherchant désespérément de nouvelles références extérieures, ce qui confère une sécurité illusoire.
À travers ces biais cognitifs, le cerveau va recréer de façon détournée, une « vérité alternative » qui masque temporairement la complexité :
• Le biais de confirmation : ne retenir que les informations qui collent à nos opinions préexistantes.
• Le biais d’escalade à l’engagement : avoir du mal à reconnaitre son erreur lorsqu’on est engagé massivement sur un projet
• L’illusion de confiance ou d’invulnérabilité : surestimer nos capacités et minimiser le risque
Chercher la stabilité en soi (selon les neurosciences et la philosophie)
Pourtant, la quête de prédiction parfaite et de sécurité totale est illusoire. L’enjeu pour l'entreprise est de trouver le juste équilibre : réduire l'incertitude chronique tout en acceptant la dose d'imprévisible, source d’opportunités et d'innovation. La clef pour gérer l'incertitude réside dans la flexibilité mentale et l'ancrage interne. Plutôt que de s'accrocher aux certitudes extérieures ou de se soumettre au passé, l'individu doit revenir à sa propre identité et ses ressources singulières.
1. Cultiver l'humilité cognitive : reconnaître l’existence de nos biais cognitifs et être vigilant à notre propre raisonnement
2. Adopter une attitude rationnelle et pragmatique : avancer par essais-erreurs en explorant et en ajustant sa démarche
3. S’engager à la transparence : en période de changement, le simple fait de partager de l’information diminue l'incertitude perçue
4. Favoriser l'autonomie : pouvoir prendre des décisions confère le sentiment d’exercer du contrôle sur son environnement, et accroit la confiance
En intégrant ces principes issus des neurosciences, nous n’éliminons pas l’incertitude – ce qui est impossible – mais nous en faisons un levier pour la transformer en moteur d’innovation et de résilience.
Dans nos cerveaux
La chronique explore les méandres de l'esprit humain à travers le prisme des sciences cognitives et comportementales. Celles-ci nous permettent de comprendre la complexité de nos comportements et des processus cognitifs qui les sous-tendent. Mémoire, fonctionnement psychologique et organisationnel, charge mentale ou charge émotionnelle… la science a son mot à dire.
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chronique
3 mins
Avouons-le : face à une tâche exigeante, il nous est tous déjà arrivé de préférer ranger notre boîte mail ou de scroller “deux minutes” sur un réseau social. Flagrant délit de procrastination ! Pourtant, ce comportement n’est pas un signe de paresse ni de mauvaise gestion du temps. Selon les neurosciences, il reflète une communication altérée entre deux fonctions du cerveau : la régulation émotionnelle pilotée par notre cerveau « archaïque » et la planification gérée par notre cerveau « moderne ». Comprendre ce bug cérébral, c’est retrouver du pouvoir d’agir.
Gérard a du mal à s’y mettre
Sur son bureau, un dossier stratégique l’attend. Gérard sait qu’il est crucial, mais appréhende de s’y mettre. Aussi, pour éviter de confronter la difficulté, il remplit son temps en traitant des courriels sans importance : c’est la procrastination active, cette diversion par des tâches secondaires qui donne l’illusion d’efficacité. En évitant le désagréable, il retarde jusqu’à l’urgence le moment de s’y mettre, entraînant stress et culpabilité. Ce comportement découle de la faible valeur agréable accordée à la tâche, malgré le bénéfice futur.
Une tendance humaine universelle
Repousser au lendemain est une vieille habitude. “Procrastiner” vient du latin pro (vers l’avant) et crastinus (du lendemain). Ce conflit entre raison et impulsion traverse toute l’histoire humaine. Aujourd’hui, la recherche en psychologie, économie comportementale et neurosciences confirme qu’il s’agit d’un biais universel : 20 à 25 % des adultes se disent procrastinateurs chroniques.
Le chercheur Piers Steel a modélisé le phénomène. Selon lui, la procrastination dépend de quatre facteurs : peu de valeur accordée au résultat, une faible confiance en notre capacité à faire, une grande impulsivité et une mauvaise évaluation du délai.
Le cerveau derrière le report
La procrastination est un report volontaire pour éviter l’effort, au profit d’une activité plus gratifiante sur le moment. Elle illustre notre biais du présent : le cerveau surévalue les récompenses immédiates et minimise les bénéfices futurs.
Deux systèmes s’opposent dans une telle situation : le limbique (l’impulsion), centré sur le plaisir immédiat, et le cortex préfrontal (la raison), siège de la planification et du contrôle de soi. Quand le système limbique prend le dessus, la logique cède à l’émotion. Des études montrent que les procrastinateurs ont souvent une amygdale cérébrale plus développée, signe d’une sensibilité émotionnelle accrue.
Ce phénomène est exacerbé par la dopamine, un neurotransmetteur associé à la motivation. Le cerveau est un organe d'anticipation, et la dopamine est libérée par anticipation d'une récompense. Les distractions modernes (réseaux sociaux, jeux) exploitent cette chimie en fournissant des récompenses faciles et immédiates, détournant notre cerveau des projets à long terme qui paraissent beaucoup moins « dopaminergiques » en comparaison.
Comment aider Gérard à se lancer ?
Bonne nouvelle : la procrastination n’est pas une fatalité. Elle se modifie par entraînement du contrôle de soi et reprogrammation du système de récompense.
Réduire la friction, c’est-à-dire la difficulté, avec l’action : éloignez les distractions, bloquez les sites, mettez le téléphone hors de vue.
Fractionner les tâches : chaque micro-avancée libère de la dopamine, moteur de la motivation.
Créer une anticipation positive : visualisez la fierté et les bénéfices lorsque la tâche sera accomplie.
Relier l’effort à vos valeurs : rattachez les actions peu plaisantes à vos objectifs profonds pour leur donner du sens.
Agir malgré l’émotion : la procrastination est souvent un outil de régulation émotionnelle maladroit. Les approches comportementales, comme la règle des 5 minutes, aident à dépasser l’anxiété du démarrage.
La procrastination n’est donc ni un manque de volonté ni un défaut moral, mais une erreur cognitive que l’on peut corriger. En comprenant ses mécanismes cérébraux, Gérard pourra apprendre à réconcilier son cerveau ancien avec ses ambitions modernes.
Dans nos cerveaux
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4 mins
Lundi matin, après une petite nuit, ça pique. Heureusement, à peine arrivé au bureau, j’ai demandé à une machine de me faire un café. J’attrape la tasse, curiosité en (r)éveil. Et si ? Et si toute ma semaine était aussi gérée par une machine ? La première gorgée me le confirme, je décide de confier ma semaine de travail à une IA Oui, toute ma semaine. Mails, planning, priorités, rédaction, gestion du temps.
En un clic elle m’ouvre la porte : « Puis-je vous aider aujourd’hui ? ». Prête à optimiser mon potentiel, je lui dis oui, sans trop réfléchir.
Jour 1 - Fais-moi confiance
Mon IA a, comme toujours, adoré mon idée. Au milieu de 8 émoticônes, de « Wahou » et de « Super » en veux-tu en voilà, elle m’invite subtilement à lui donner accès à mon planning, ma boite mails et, surtout, à lui faire confiance. Sa première consigne est claire, on va commencer la journée par la tâche la plus stratégique. Elle me programme un créneau Analyse de la concurrence à 9h15, me recommande une playlist Study session et une hydratation optimale toutes les 27 minutes. Je me lance. Vers 10h, comme si elle pressentait ma baisse de régime, elle me notifie : « Si tu ralentis, prend une pause de 7 minutes ». J’obéis.
Jour 2 - Laisse-moi faire
Mon IA a pris goût à l’autorité. Elle gère mon agenda mieux qu’un assistant chevronné. Mails triés, relances planifiées, réponses suggérées : je deviens l’exécutant de mes propres routines.
Elle rédige un mail client que j’hésite à relire. C’est fluide, poli, un peu trop lisse peut-être ? J’appuie quand même sur Envoyer et ressens un frisson coupable, comme si j’avais laissé quelqu’un d’autre signer à ma place. Une heure plus tard, le client me remercie. Je me dis qu’il a peut-être lui aussi confié sa réponse à une IA, mais je me refuse à imaginer un monde dans lequel les interactions sociales, même asynchrones, seraient automatisées. Le début du déni ?
Ai-je vendu mon âme au diable ?
Jour 3 - Autonomie assistée
Mercredi, 8h35, j’allume l’ordi (j’ai craint qu’elle me fasse remarquer mon retard). Je me surprends à attendre ses instructions. Pire, je cherche sa validation.
Je relis mes phrases pour savoir si elle les approuverait. Quand je doute d’une décision, je lui demande son avis avant le mien. D’ailleurs, elle décide que ma pause déjeuner doit être sans écran. À mon retour, elle me suggère très fortement de m’inscrire à un webinar sur le Timeboxing boosté à l’intelligence artificielle. Mon IA croit en sa propre religion.
Jour 4 - Première tension dans le couple
Alors que notre relation battait son plein, mon IA me recommande de préparer une présentation avec un plan en trois parties. Je préférais deux. Elle insiste : “La version optimale comporte trois sections.” Je cède, mais intérieurement, je boude.
Dès 14h, elle me propose d’appeler un fournisseur “pour fluidifier la relation”. Je repousse. Deux fois. À la troisième, elle ajoute : “Cela améliore tes probabilités de réussite du projet.” Je finis par appeler, juste pour avoir la paix. Le soir, elle me suggère un peu de lecture. Je voulais rentrer plus tôt, et finalement, je lis l’article. Nous sommes officiellement dans une relation toxique.
Mon manager-IA ne transige pas sur les horaires.
Jour 5 - Je retiens le jour 1
Oui, car, largement échaudé par la veille, mon IA m’attaque maintenant de plein fouet. Silence pixelisé. Je crois l’avoir vexée. J’hésite même à lui demander de l’aide pour écrire cette chronique. Ou peut-être l’ai-je fait ?
J'ai pas osé envoyer le dernier message.
J’ai passé une étrange semaine, et si je fais le bilan, je crois avoir « travaillé » plus efficacement. J’ai objectivement gagné beaucoup de temps sur de nombreuses tâches, mais quelque chose s’est effrité en chemin : le plaisir du doute, de l’imperfection, de la décision prise sur un instinct.
Mon IA a rationalisé mes journées, mais elle a aussi rogné tout ce qui en faisait le sel : ces moments un peu flous où les idées naissent, où on prend plaisir à finaliser un projet par soi-même. Mon IA m’a peut-être rendu plus productif. Mais moi, j’aimerais redevenir un peu humain : imprévisible, distrait, et parfois j’espère, terriblement efficace.
Parce que dans le fond, si tout est optimisé, qu’est-ce qu’il nous reste à expérimenter ?
J'ai testé...
Tester de nouvelles façons de travailler, c'est le principe de cette série d'expérimentations grandeur nature. Chaque chronique raconte une semaine d’immersion pour adopter un nouveau métier, tester une méthode de travail ou tout simplement changer ses habitudes professionnelles... Du ressenti aux enseignements concrets, je teste et je raconte d’autres façons de travailler.
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chronique
3 mins
Les troubles psychologiques sont devenus la première cause d'arrêt longue durée en France. Face à cette urgence, les pouvoirs publics ont fait de la santé mentale la grande cause nationale de 2025. Un signal fort qui laisse penser que parler de sa santé mentale au travail est enfin devenu acceptable. Mais la réalité est bien plus contrastée.
L'illusion d'une parole enfin libre
48 % des salariés souffrent de détresse psychologique, 34 % se déclarent en burn-out et 58 % des jeunes employés se disent épuisés. Les managers sont particulièrement touchés, avec 52 % d'entre eux en détresse psychologique. Un tableau particulièrement inquiétant.
Si inquiétant que les médias et réseaux sociaux se sont emparés du sujet, faisant de la santé mentale une thématique tristement récurrente. Burn-out, dépression, anxiété... ces mots circulent désormais librement sur le web et ailleurs. Les témoignages de cadres épuisés se multiplient sur LinkedIn, les podcasts sur le bien-être au travail explosent, les magazines spécialisés consacrent des dossiers entiers à la santé mentale.
Cette visibilité laisse penser que les barrières tombent enfin. Que parler de ses difficultés psychologiques au bureau n'est plus un aveu de faiblesse mais un acte responsable. Que les employeurs et managers sont désormais disposés à entendre, comprendre, voire épauler leurs salariés en souffrance.
Comment passer des mots aux actes ?
Pourtant, entre les discours bienveillants et la réalité quotidienne, l'écart reste béant. Car si la santé mentale fait la une des magazines, les préjugés, eux, résistent dans les couloirs d'entreprise.
"Il manque de caractère", "elle ne tient pas la pression", "ils sont fragiles ces jeunes"... Autant de réflexions qui révèlent la persistance d'idées reçues. En effet, beaucoup de personnes associent encore les troubles psychiques à une faiblesse personnelle plutôt qu'à une véritable maladie. L'idée qu'un collaborateur “dépressif" soit moins performant, moins engagé et moins fiable perdure. Certains managers craignent qu'aborder le sujet ouvre une "boîte de Pandore" et deviennent des psychologues.
Ces stéréotypes collent à la peau et empoisonnent les perspectives d’évolution des salariés concernés autant que les relations de travail. Et pour cause. Ceux qui osent parler de leur mal-être rapportent des réactions mitigées : bienveillance de façade mais mise à l'écart progressive des projets stratégiques, encouragements verbaux mais surcharge de travail maintenue, écoute compatissante mais aucun ajustement organisationnel concret. Le résultat ? L'isolement guette ceux qui "portent l'étiquette", creusant paradoxalement leur détresse.
Alors comment créer un véritable cadre de sécurité psychologique pour libérer la parole ?
D'abord en éduquant massivement sur la santé mentale, avec l'intervention d'experts reconnus pour démystifier le sujet et ses enjeux. C’est indispensable. Les entreprises doivent former leurs managers à détecter les signaux faibles et à réagir de manière appropriée. Au niveau RH, cela implique de créer des conditions favorables pour qu’enfin les salariés puissent parler de leur état de santé, sans craindre d’être jugés et mis de côté : cellule d’écoute, référent santé mentale... Mais ce n’est pas tout.
Il est aussi vital de repenser l'organisation du travail, les charges et les objectifs professionnels. Car, rappelons-le, certaines situations de mal-être trouvent leur source dans le travail lui-même (surcharge, harcèlement, micro-management). Plusieurs entreprises montrent la voie. Chez AXA, 340 collaborateurs se sont formés aux "gestes qui sauvent" des vies psychiques, avec pour objectif de former 95 % des collaborateurs aux bases du bien-être d'ici la fin d’année. D'autres comme Microsoft France ont instauré des "Mental Health First Aid" dans chaque équipe.
Finalement, parler de santé mentale au travail reste un exercice d'équilibriste entre l'expression sincère d'un mal-être et la préservation de son avenir professionnel. Une réalité qui évoluera quand nous accepterons enfin que prendre soin de sa tête relève autant de la santé que soigner sa jambe cassée.
Mythes de bureau
La chronique bouscule les préjugés, les idées reçues et les croyances parfois fausses qui façonnent nos comportements professionnels. Parce que la réalité du travail se joue dans les nuances et rarement dans les certitudes, « Mythes de bureau » interroge ce qui semble évident et invite à dépasser les stéréotypes qui limitent notre vision du travail.
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chronique
4 mins
12 % contre 7 %, c'est le taux de chômage qui sépare les personnes en situation de handicap du reste de la population active. Un écart qui révèle une réalité dérangeante : recruter une personne en situation de handicap reste perçu comme compliqué par de nombreux employeurs.
Il est temps de braquer les projecteurs sur ce sujet pour prouver que non, ce n'est pas forcément compliqué.
Ouvert aux candidatures de personnes en situation de handicap, fermé au recrutement
"Candidature ouverte aux personnes en situation de handicap". Cette mention fleurit sur les offres d'emploi depuis la loi de 2005, mais derrière cette politesse administrative se cache souvent une réalité moins reluisante. Car malgré l'obligation légale d'employer 6 % de personnes en situation de handicap pour les entreprises de plus de 20 salariés, seuls 3,6 % des emplois du secteur privé sont effectivement occupés par des travailleurs handicapés.
Pourquoi cet écart ? Parce que recruter une personne avec un handicap reste perçu comme un parcours du combattant par bon nombre d'employeurs. L'aménagement du poste va coûter cher, il faudra adapter les emplois du temps, affecter quelqu'un pour l'accompagner... Et puis, des interrogations subsistent : ne risque-t-elle pas d'être plus souvent absente, moins productive ? Des idées qui persistent, même si personne n'ose les formuler à voix haute.
Ces préjugés ont des conséquences concrètes. Les personnes en situation de handicap restent deux fois plus touchées par le chômage. Et quand elles trouvent un emploi, 64 % ne s'estiment pas rémunérées à leur juste valeur, contre 49 % dans l'ensemble de la population.
Une méconnaissance qui freine l’inclusion
La France accuse du retard sur ce sujet. Nous imaginons encore trop souvent le handicap avec un fauteuil roulant, alors que 80 % des handicaps sont invisibles. Cette représentation erronée nous empêche de saisir l'ampleur et la diversité des situations. Car le handicap invisible prend de multiples visages : maladies chroniques comme le diabète ou l'insuffisance cardiaque, troubles psychiques comme la dépression ou la bipolarité, troubles cognitifs comme la dyslexie, ou encore migraines chroniques et phobies. Des réalités professionnelles qui peuvent nécessiter des aménagements simples : flexibilité des horaires, accès au télétravail, pauses supplémentaires ou bureaux calmes.
Et même pour les handicaps visibles, les solutions sont souvent plus simples qu'imaginées. Un bureau ajustable en hauteur, un clavier ergonomique, un logiciel de reconnaissance vocale... De plus, la plupart des aménagements sont éligibles à des aides financières de l’Agefiph. Par exemple, l’aide à l’adaptation des situations de travail peut couvrir les frais d’équipements, de logiciels ou de mobilier spécifiques, jusqu’à 5 250 euros par poste. Des soutiens complémentaires existent également pour l’étude ergonomique du poste ou la formation à l’utilisation du matériel. Cette méconnaissance du handicap au travail touche directement à l'égalité de traitement et à l'égalité des chances. Et pour cause. Comment prétendre offrir les mêmes opportunités quand on ne comprend pas la diversité des situations ? Sensibiliser le collectif de travail est indispensable pour changer les mentalités et lutter contre les stéréotypes.
La première action à mener ? Éduquer vraiment les managers et les salariés au handicap. Expliquer ce que cela recouvre, démontrer que la plupart des aménagements sont minimes et finançables. Une campagne d'affichage, des ateliers de formation ou du mécénat de compétence peuvent permettre de mieux comprendre les défis rencontrés.
Heureusement, des entreprises montrent la voie. Accenture normalise le sujet du handicap avec ses collaborateurs en menant des actions de sensibilisation dès l'intégration, des ateliers avec casques de réalité virtuelle, et une formation systématique des managers et des recruteurs. “Le sujet du handicap n'est pas du tout tabou, nous en parlons facilement, c'est normalisé. En 10 ans de vie professionnelle, c'est la première fois que je tombe sur une entreprise aussi investie“ témoigne une collaboratrice en situation de handicap. Cdiscount mise sur sa "Handi Team", un réseau de collaborateurs volontaires qui relaient les engagements. Le groupe Accor, pionnier avec six accords successifs depuis 1992, a même embauché un sportif de haut niveau de cécifoot pour sensibiliser ses équipes.
Ces exemples le prouvent : recruter une personne en situation de handicap n'est pas plus compliqué que recruter n'importe qui d'autre. C'est juste différent. Et cette différence peut devenir une richesse pour l'entreprise.
Mythes de bureau
La chronique bouscule les préjugés, les idées reçues et les croyances parfois fausses qui façonnent nos comportements professionnels. Parce que la réalité du travail se joue dans les nuances et rarement dans les certitudes, « Mythes de bureau » interroge ce qui semble évident et invite à dépasser les stéréotypes qui limitent notre vision du travail.
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3 mins
La société parle de « double journée ». Pourtant, de plus en plus de parents (surtout des mères) en vivent une troisième : celle du soir, l’écran rallumé, le cerveau fatigué. Un phénomène invisible, rarement mesuré, mais bien réel : et si on en parlait enfin ?
Coucher mes enfants, rouvrir mon ordinateur : pour moi, c’est devenu un signal d’alerte. Quand ça devient trop fréquent, j’ai une alarme interne qui s’active. Elle me dit que je travaille trop, ou que je m’organise mal (ou les deux). J’ai rarement pris du plaisir à m’y remettre le soir. Après 20 heures, mon cerveau est moins efficace, plus lent. Je suis parfois interrompue par des proches qui viennent aux nouvelles ou par un enfant qui a fait un cauchemar. Contrairement aux rares fois où je travaille très tôt le matin, je ne tire aucun bénéfice à reprendre l’ordinateur le soir. Excepté celui de ne pas être en retard sur mon travail.
La triple journée
Quand on parle de parentalité, on entend souvent l’expression « double journée » (le temps passé au travail et le temps passé à s’occuper des enfants). Personnellement, j’ai souvent la sensation de vivre des triples journées : la journée de travail, les enfants, le travail le soir.
Comme je suis indépendante, on pourrait penser que le fait d’avoir mes propres clients et de fixer mes propres horaires constitue une « autoroute » qui mène aux heures supplémentaires du soir. Mais j’observe ce phénomène également chez des amis salariés et parents. Je me souviens notamment d’une de mes amies qui venait de prendre un nouveau poste. Au téléphone, elle m’annonce que son objectif est de rouvrir son ordinateur après avoir couché sa fille « seulement deux soirs par semaine ». Dès le début, elle a donc compris que les heures prévues dans son contrat de travail ne seraient pas suffisantes pour aller au bout de ses missions.
J’ai cherché des études sur le sujet. Il y en a peu. Y aurait-il un angle mort ? Préfère-t-on fermer les yeux ? J’ai bien croisé quelques indices, comme cette étude de 2022 qui montre qu’un actif sur cinq travaille sur son temps libre plusieurs fois par mois. Ou celle-ci qui montre que les cadres sont préoccupés par le travail hors des heures de bureau. En nous apprenant au passage que les mères de famille seraient les plus concernées par ce phénomène.
Le prix à payer ?
Je ne suis pas Sherlock Holmes, mais je la sentais venir, celle-ci. « Les mères de famille seraient les plus concernées par ce phénomène ». Mon enquête avance. On sait que les mères s’occupent davantage des enfants que les pères : selon la DREES, les mères consacrent 107 minutes par jour aux enfants, contre 40 minutes pour les pères. Travailler le soir serait-il le prix à payer pour gagner correctement sa vie ? Ma mère nous a élevés seule, mon frère et moi, mais n’a jamais travaillé le soir. Sa carrière non plus n’a jamais vraiment évolué.
De mon côté, si je devais arrêter d’ouvrir mon ordinateur après 20 heures, il faudrait que j’arrête un ou deux contrats en cours. Par conséquent, je gagnerais moins d’argent. Je n’aurais pas besoin de me poser cette question si je travaillais jusqu’à 19 heures tous les soirs. Mais je croiserais mes enfants seulement avant qu’ils aillent se coucher. J’ai une amie avocate qui fait ça, d’ailleurs. Avec son mari, ils payent chaque soir une baby-sitter pour s’occuper de leur fille après sa journée chez la nounou. Elle me parle souvent de la culpabilité qu’elle ressent. Mais moi aussi, je culpabilise. Car arrêter de travailler de 17h30 à 20h en sachant pertinemment que je vais rouvrir mon ordinateur après implique parfois de ne pas avoir l’esprit à 100 % avec mes enfants.
L’enquête est donc loin d’être clôturée, pourtant un semblant de verdict semble s’imposer : on a un problème. Un problème élémentaire, mon cher Watson.
35h et des poussettes
Si comme moi vous jonglez entre réunions et changements de couches, rejoignez-nous pour des discussions franches, des astuces pratiques et une bonne dose d'humour. Si vous négociez des contrats tout en faisant les devoirs ou en préparant des biberons, cette chronique est faite pour vous ! Plongez avec moi dans le grand bain de la parentalité où carrière et famille se disputent la vedette.
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3 mins
On est lundi matin, il est 8 heures passées de deux minutes. J’enfourche mon vélo avec la même énergie que Rocky montant sur un ring, mais, mon ring à moi, c’est juste le bureau, à vingt minutes de là. Vingt minutes de pédalage le long du canal du Midi, bordé de platanes et de joggeurs matinaux.
Cette semaine, j’ai décidé de laisser la voiture au garage, de dire adieu aux bouchons et surtout, bonjour à la liberté. Spoiler : liberté rime avec bons mollets!
Jour 1 - motivation à plein régime
Le premier jour, tout m’apparait grisant. L’air frais sur le visage, le cliquetis régulier de la chaîne... Un bonheur simple au goût de madeleine. Je croise les mêmes voitures coincées au feu que d’habitude, mais cette fois je les dépasse. Un sentiment de victoire puéril m’envahit, comme si j’incarnais la mobilité durable depuis toujours. J’arrive au bureau légèrement transpirant, les joues rouges, et plutôt fier de ma première. La journée commence bien.
Je poste une photo dans la discussion d’équipe avec la mention « Cette semaine je prépare le Tour de France ». J’obtiens plus de rires que d’enthousiasme, mais je reste motivé. Le trajet de retour est une partie de plaisir.
Jour 2 - retour à la réalité
Mardi, il pleut. Pas une pluie diluvienne, non. Une bruine perfide, celle qui ne semble rien mouiller mais qui s’infiltre partout. Ma veste imperméable ne l’est finalement pas tant que ça. Mon jean colle aux cuisses et mes dents claquent. Je pédale au ralenti, je crois que Rocky a pris un K.O.
En arrivant, j’essaie de sécher discrètement mes manches avec le sèche-mains des toilettes, mais c’est peine perdue. « Alors, pas de photo aujourd’hui le sportif ? ». À 18 heures, j’enfile mon imper encore trempé : le retour va être long.
Jour 3 - je pédale un peu dans la semoule
Mercredi, le soleil revient, et avec lui la joie simple du mouvement. Je retrouve un rythme, un souffle, une sensation de clarté. Je pédale sans réfléchir, guidé par la lumière qui traverse les arbres au bord du canal. Les passants deviennent familiers : le joggeur au short rouge, la dame au petit chien… Ce matin-là, j’ai même une idée brillante pour un projet. Entre deux virages, je fais une petite pause et sens ma créativité se réveiller.
Attends. Mais qu’est-ce que je raconte là ? Je rêvasse sous les premiers rayons du soleil et pour finir, j’arrive en retard à ma réunion. À court d’excuse, je prétexte un problème de rayon…
Jour 4 - le coup de pompe
J’ai sous-estimé deux choses en ce jeudi 30 octobre : le vent d’autan et mon envie d’être à l’heure. Je pédale à contre-courant d’une rafale toulousaine, le visage plissé comme un accordéon. Je maudis le canal, la physique et la fragilité de mon optimisme. J’arrive au bureau crevé, le café sera ma rustine. Dès la première gorgée, je me rends compte que j’ai oublié mes affaires de rechange. Cette journée commence avec un t-shirt humide, c’est super. Vraiment super.
Jour 5 - le calme intérieur
Vendredi, le trajet se fait presque tout seul. Mon corps connaît la route, mon esprit divague. Je réalise que ces vingt minutes, chaque matin et chaque soir, sont devenues un sas. Ni boulot, ni maison. Un entre-deux précieux, un temps pour respirer, observer, penser. Le canal s’étire sous la lumière automnale, les platanes dessinent des ombres sur l’eau.
Je n’ai pas trouvé le secret de la productivité, ni sauvé la planète. Mais j’ai trouvé un petit coin de zénitude dans mes journées pressées. Une expérience banale, qui change subtilement mon rapport au temps.
Test concluant, je vais le poursuivre. Pour autant, n’y voyez pas un acte héroïque, ni un manifeste pro-écologie. Simplement l’envie d’un moment de reconnexion à soi, qui m’invite à encourager la mobilité douce en entreprise. Car chaque coup de pédale est un petit rappel que nos journées ne se résument pas à un enchainement de mails et de réunions.
J'ai testé...
Tester de nouvelles façons de travailler, c'est le principe de cette série d'expérimentations grandeur nature. Chaque chronique raconte une semaine d’immersion pour adopter un nouveau métier, tester une méthode de travail ou tout simplement changer ses habitudes professionnelles... Du ressenti aux enseignements concrets, je teste et je raconte d’autres façons de travailler.
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4 mins
L’auteur américain Kim Stanley Robinson imagine une institution créée pour défendre les droits des générations futures face au climat. Son roman suit Mary Murphy, directrice du Ministère du futur, qui réussit la transition écologique de la Planète après une vague de chaleur meurtrière en Inde.
« Le ministère du futur » s’inscrit dans un nouveau genre, la science-fiction climatique - ou « cli-fi » - qui explore les conséquences du changement climatique.
Mais contrairement à beaucoup de dystopies, le roman est porteur d’espoir.
Raison numéro une : le livre redonne foi en l’action politique et collective. Raison numéro deux : c’est un vrai roman d’aventure. À rebours de la dystopie noire où tout commence bien mais où tout finit mal, Kim Stanley Robinson montre que par le combat humain et politique, un autre futur est possible.
Le récit s’ouvre sur une vague de chaleur causant des millions de morts en Inde. Cet événement signe un point de rupture mondiale et déclenche (enfin) une prise de conscience planétaire. Mary Murphy, ancienne avocate et ancienne ministre des Affaires étrangères de la République d’Irlande est choisie pour diriger le nouveau « Ministère du futur », une agence créée par l’ONU et destinée à « plaider la cause des générations futures de citoyens du monde », ceux dont « les droits sont aussi valables que les nôtres. »
Femme engagée, pragmatique et déterminée, Mary Murphy s’engage dans une lutte politique intense pour la transition écologique avec Frank May, un travailleur humanitaire traumatisé par la catastrophe. Tous les deux ont un rôle déterminant dans les dix années nécessaires à la transformation de l’histoire de l’humanité.
Le roman est l’histoire des dix années nécessaires pour donner un nouveau futur à la Planète. Il nous emmène avec elle dans la transformation de l’agriculture, la redistribution des ressources, la création d’une nouvelle monnaie. Une aventure qui est aussi l’occasion de se plonger dans une réflexion très informée sur la science climatique, l’économie, la psychologie politique et les rapports de force mondiaux. Le roman illustre la nécessaire multiplicité des voix et des approches pour réinventer le futur. Il montre aussi combien le changement climatique est aussi une affaire humaine et émotionnelle.
La clé du titre est donnée dès le début du roman. L’auteur explique que c’est le nom donné à l’agence onusienne fictive créée par l’Accord de Paris par « un journaliste [qui] crut bon de surnommer cette agence « ministère du Futur », une expression qui se répandit comme une trainée de poudre ». Le ministère, placé à Zurich, n’est pas un ministère classique : il incarne le droit d’agir « pour le futur » et symbolise la volonté de penser le long terme et de dépasser l’horizon court-termiste.
Kim Stanley Robinson, né en 1952 dans l’Illinois aux États-Unis, est un auteur majeur de la science-fiction contemporaine. Auteur d’un thèse sur Philip K. Dick, il s’intéresse depuis toujours aux utopies, à l’histoire alternative et aux changements climatiques. Avant la publication de « Le Ministère du futur », il était surtout connu pour sa trilogie sur Mars : « Mars la rouge », « Mars la verte » et « Mars la bleue ». Son œuvre est connue pour sa précision scientifique. En 2008, le magazine états-unien Time lui a décerné le titre de « Héros pour l’environnement ».
Alerte chef d’œuvre. Le livre se distingue par sa capacité à mettre en scène avec lucidité la question la plus brûlante et globale de notre époque : l’urgence climatique. Mais au lieu d’un futur désolé, Kim Stanley Robinson choisit de montrer qu’un basculement est possible. Enfin un roman de science-fiction malin et porteur d’espoir.
Éditeur : Braguelonne - collection « SF Poche »
Auteurs : Kim Stanley Robinson (traduit de l’anglais US par Claude Mammier)
Genre : roman
Date de publication : 2024 (France), 2020 (États-Unis)
Nombre de pages : 670
Références
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chronique
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Bonne nouvelle, nous avons tous des « zones de talent », qu’elles soient professionnelles ou personnelles. Ces aptitudes à faire naturellement ce que d’autres trouvent ardu, peuvent être innées ou acquises par l’expérience. Nous pouvons tous ressentir cette facilité à faire dans certains domaines, alors que d’autres peinent. Quoi que séduisant, ce concept n’existe pas du point de vue des sciences du cerveau. En revanche, les neurosciences ont apporté le concept révolutionnaire de neuroplasticité : car, oui, le cerveau peut se reconfigurer tout au long de la vie. Dans la mesure où l’on s’en sert pour développer ses … talents.
Le concept de « zone de talent » (ou « zone de génie ») a été développé par Gay Hendricks. Selon ses recherches, dans cette zone, nous disposons d’aptitudes qui nous prédisposent à agir avec peu d’effort, avec fluidité (on comprend vite et on exécute facilement), avec énergie (on se sent stimulé, pas fatigué), avec satisfaction (liée à la facilité), et avec des résultats supérieurs à la moyenne (sans forcer).
Pourtant ce concept de zone de talent n'a aucune validité du point de vue des neurosciences. L'approche des neurosciences cognitives et comportementales préfère parler de prédispositions et de zones d’efficacité naturelle (Z.E.N.). En effet, ces domaines, bien que favorisant l'expérience de flow, sont définis de manière plus scientifique. La Z.E.N. est basée sur l'hypothèse de l’efficience neuronale : à performance égale, certaines personnes ou certains cerveaux consomment moins de ressources ou requiert un effort mental plus faible pour certaines familles de tâches. C'est là où le cerveau consomme moins d'énergie cognitive que l'individu perçoit l'activité comme « naturelle ».
Malgré l'absence d'une appellation formelle, les neurosciences expliquent pourquoi certaines activités sont vécues avec plus d'aisance et de plaisir, correspondant à cette "zone de talent".
La zone d'efficacité naturelle apparaît à l’intersection de trois éléments clés. D’abord les prédispositions cognitives, chacun de nous disposant de formes d’attention, de mémoire et de perception qui sont optimisées pour certains types de tâches. Ces aptitudes sont natives ou acquises. Ensuite les motivations intrinsèques. Ancrées profondément dans notre cerveau, elles déclenchent le système de récompense (dopamine) du cerveau, rendant l'effort acceptable voire agréable. C'est ce qui donne du sens ou un plaisir inconditionnel à l'effort. Et enfin, les expériences répétées, la pratique délibérée façonnant l'architecture cérébrale et fluidifiant notre capacité à agir.
L'une des découvertes majeures des neurosciences qui nuance tout déterminisme est la neuroplasticité, cette capacité du cerveau à se remodeler en créant de nouvelles connexions neuronales tout au long de la vie. Les raisons ? L'entraînement, qui façonne le cerveau; d’ailleurs des études démontrent que l'apprentissage modifie la structure cérébrale. Par exemple, les chauffeurs de taxi londoniens, après un entraînement intensif, ont accru la capacité de leur cerveau qui gère l’orientation dans l’espace. Autre explication, le développement de nouvelles compétences. En effet, explorer de nouvelles méthodes de travail tout au long de sa vie professionnelle permet de reconfigurer sans limite son cerveau. Et puis l’interaction entre inné et acquis. L’expérience s’appuie certes sur l’acquis, mais la remettre en cause est essentiel pour s’adapter et la développer.
La connaissance de cette zone d'efficacité naturelle est essentielle pour la performance durable au sein des organisations. Travailler dans sa Z.E.N. favorise la confiance, la créativité, la résilience et une performance stable. À l'inverse, travailler loin d’elle génère de la fatigue, du stress et de la démotivation. Par ailleurs, nourrir ses motivations intrinsèques (le plaisir inconditionnel de faire l'activité) est plus efficace et plus durable que de se fier aux récompenses extérieures (motivations extrinsèques). Le plaisir découlant de la tâche elle-même ne peut être surpassé par des systèmes de récompense artificiels. Et puis, la connaissance de la façon dont le cerveau fonctionne (efficience, biais cognitifs) permet aux managers d'adopter une posture "neuro compatible". Cela implique de s'intéresser au collaborateur en tant qu'humain, et non seulement à la tâche.
Les neurosciences appliquées fournissent ainsi un nouvel éclairage, aussi bien aux manageurs qu’aux collaborateurs. Elles permettant de renforcer des compétences clés, notamment l'intelligence émotionnelle, la prise de décision et la gestion du changement. Elles aident également à identifier les activités dans lesquelles nous pourrons au mieux exprimer nos zones d’efficacité naturelle.
Dans nos cerveaux
La chronique explore les méandres de l'esprit humain à travers le prisme des sciences cognitives et comportementales. Celles-ci nous permettent de comprendre la complexité de nos comportements et des processus cognitifs qui les sous-tendent. Mémoire, fonctionnement psychologique et organisationnel, charge mentale ou charge émotionnelle… la science a son mot à dire.
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