chronique
4 mins
Vous organisez le prochain événement d’entreprise pour 50 invités avec une facilité déconcertante ? Vous rédigez ce rapport complexe sans aucun effort ? Vous expliquez ce concept ardu face à une large assemblée d’experts sans aucune appréhension ? Vous êtes sûrement dans votre « zone de talent ». Vous ne comprenez même pas où est la difficulté pour les autres dans la mesure où cela vous paraît « normal ». Pourtant cette normalité vous est singulière.
Disposons-nous tous d’une « zone de talent » ? Qu’en disent les sciences du cerveau ? Explications.
Le flow, un état aussi naturel qu’intriguant
15 mai 1988 - Qualifications du Grand Prix de Formule 1 de Monaco. Ayrton Senna vole la pole position à Alain Prost, son coéquipier, avec 1,4 seconde d’avance au terme d’un tour incroyable qui restera l’une des plus impressionnantes performances de pilotage. Surpris lui-même par son exploit, il décrit avoir eu l'impression de piloter la voiture au-delà de ses limites, sans même en avoir conscience. Il rapporte s’être senti dans « une autre dimension, comme dans un tunnel, où il continuait à repousser les limites, réussissant l'impossible par un pilotage instinctif ». Une expérience presque mystique, qu’on appellerait aujourd’hui « état de flow ».
La notion de flow est un concept développé par le psychologue Mihály Csíkszentmihályi. Le flow décrit l’état mental d'une personne totalement absorbée et immergée dans une activité. Cet état, caractérisé par une concentration intense, un sentiment de contrôle et de puissance, et une profonde satisfaction, est souvent mentionné par les athlètes de haut niveau. Cet état qui mêle performance et légèreté, est recherché car, sur le plan mental, il offre un moment d’attention sans effort, ni conflit, ni stress.
Le flow survient lorsque les compétences d’une personne sont en adéquation parfaite avec les défis qu’elle rencontre. Si l’activité est trop simple, c'est l'ennui ; si elle est trop complexe, c'est le stress. Une des composantes essentielles est la perte du sentiment de conscience de soi. Le trait distinctif de cet état est un sentiment de joie spontané, voire d'extase, pendant l'activité. Carrément !
Chacun de nous peut-il atteindre cet état si singulier ? Sans nous comparer à l’expérience extraordinaire de Senna, il nous arrive tous d’être performants, avec facilité et naturel, dans une activité que nous affectionnons ; une discipline, un loisir, une activité sportive ou artistique … Le tout réside dans notre capacité à trouver notre zone de talent pour faire émerger le flow en nous !
Est-ce notre zone de "talent" ?
Ce que les psychologues appellent flow est intimement lié à ce que l'on désigne aussi comme la « zone de talent » ou la « zone de génie ». Cette zone, popularisée par Gay Hendricks, est l’espace dans lequel nos dons innés s’expriment pleinement, où nous expérimentons naturellement cet état d'absorption intense et perdons la notion du temps.
Agir dans cette zone favorise notre capacité à entrer en état de flow. Dans cet état, l'activité elle-même est la source de satisfaction, qualifiée d'autotélique. Elle se suffit à elle-même et elle n’est pratiquée que pour le plaisir immédiat qu’elle procure. En zone de talent, nous ressentons un alignement de nos activités avec nos aptitudes naturelles, générant un sentiment d’accomplissement durable.
Comment trouver sa zone de talent ?
Le flow émerge de la zone de talent, mais notre zone de talent ne nous permet pas systématiquement d’accéder au Graal. En effet, « zone de talent » ne rime pas mécaniquement avec passion. On peut être doué pour une activité et ne pas aimer la pratiquer. Nous aurons simplement des facilités pour la mettre en œuvre, sans obligatoirement nous sentir plein d’énergie après l’avoir pratiquée.
Alors comment identifier sa ou ses zones de talents ? Tout d’abord, il arrive souvent que nous ne soyons même pas conscients de nos propres zones de talent, tellement elles nous paraissent fluides et naturelles. Cette zone se manifeste fréquemment parce que vous apprenez vite dans ce domaine. Ce que certains trouvent difficile vous semble évident.
Vous n’êtes pas épuisé après l’effort. Au contraire, vous pouvez être rechargé (si cette zone correspond à une motivation profonde, intrinsèque). Vous êtes régulièrement sollicité-ée pour cela, car les autres vous reconnaissent clairement cette aptitude. Vous améliorez facilement vos performances. Vos progrès sont rapides et durables.
Explorez vos activités personnelles tout d’abord. On trouve plus facilement nos zones d’aptitude lorsqu’il y a peu d’enjeu et donc moins de stress. Trouver ses zones de talent, c’est offrir avec facilité aux autres, ce pour quoi nous sommes faits.
Alors... soyez généreux !
Dans nos cerveaux
La chronique explore les méandres de l'esprit humain à travers le prisme des sciences cognitives et comportementales. Celles-ci nous permettent de comprendre la complexité de nos comportements et des processus cognitifs qui les sous-tendent. Mémoire, fonctionnement psychologique et organisationnel, charge mentale ou charge émotionnelle… la science a son mot à dire.
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4 mins
Tout a commencé par une conversation anodine devant le micro-ondes, à ce moment précis où, en file indienne, chacun regarde jalousement le tupperware de l’autre. Un collègue, cherchant peut-être à éviter une remarque sur les restes de tajine dans son assiette, s’exclamant un peu gêné : " On mange encore à la même heure ce midi ! Finalement je déjeune toujours avec les mêmes personnes ".
Et votre serviteur, dans un élan de folie douce, lançant : " Tu as raison, je vais d’ailleurs changer ça ! "...
C’est ainsi que je me suis retrouvé, une semaine durant, à partager chaque déjeuner avec une personne différente. Pas des gens rencontrés dans un parc ou au hasard d’une rue. Non. Des collègues. Certains que je connaissais à peine, d’autres que je croisais depuis des années mais sans jamais dépasser le stade du “ Salut, ça va ? ”.
Jour 1 : un sourire poli
Lundi suivant donc, 12h30, je pointe timidement le nez de ma gamelle à la cafèt’. Je repère Marianne, une collègue du juridique croisée à la machine à café mais avec qui je n’ai jamais échangé plus de quatre phrases. Je m’assois en face d’elle. Elle a ce regard surpris, plus interrogatif que flatté, celui qu’on a quand on est bousculé dans nos habitudes mais pas maître de la situation. Son " Oui, bien sûr, installe-toi " est libérateur.
Je ne lui cache rien de ma démarche, et les premières minutes ressemblent à un entretien d’embauche très détendu : météo, transports, repas (trop sec pour elle), puis un " Et toi, tu bosses sur quoi en ce moment ? ". On est encore dans le protocole, les zones neutres. Mais à mesure que chacun dévoile des facettes de son métier à l’autre, nous trouvons des points d’intérêt insoupçonnés. Le sourire poli a laissé place à un autre, plus sincère, au moment de se quitter.
Jour 2 : le collègue un peu bavard
Mardi, j’ai déjeuné avec Yann de l’équipe IT. Lui, je le connais de vue. En réalité, je n’ai pas parlé beaucoup ce jour-là. Il a tout raconté : sa passion pour le Real Madrid, ses trois déménagements, et même la recette secrète de son chili. Je ne pense pas qu’il connaisse mon prénom, mais moi, je connais la vraie explication du nom de son chien (Bergamote, mais c’est une longue histoire).
J’ai hoché la tête pendant 45 minutes et c’était… reposant. Rien à prouver, juste écouter quelqu’un qui, manifestement, avait besoin d’un auditoire.
Jour 3 : bonjour / au revoir
J’ai pris mon courage à deux mains en ce milieu de semaine pour poser mes couverts en face d’Hélène. Elle a l’habitude de manger seule, mais m’accueille poliment à sa table. Elle ne raconte rien de son quotidien à la compta, et je reste tout aussi évasif après une matinée bien chargée. Peu de phrases échangées, et chacun finit sur son téléphone, sans pour autant qu’un malaise ne s’installe.
Un déjeuner silencieux, mais pas désagréable. Parfois, on n’a rien à se dire, et c’est très bien comme ça.
Jour 4 : l’agréable surprise
J’enchaine avec Malik du marketing. On se connait à travers des boucles de mails, mais finalement pas plus que ça. Très vite on parle boulot, projets, idées, puis ça glisse sur le sport, les voyages, et quelques rêves un peu fous. On se découvre des points communs absurdes : on a grandi à quelques kilomètres l’un de l’autre, on a eu la même prof de maths. On poursuit le dej’ autour d’un café et on se fixe un créneau pour mettre à plat une idée de projet à présenter à nos directions.
En deux ans, j’ai passé plus de temps à lire ses mails qu’à apprendre à le connaître. Mais ça, ça va changer !
Jour 5 : y a quelqu’un ?
Vendredi, dernier déjeuner, et j’ai du mal à trouver un regard intéressé dans la cafèt’ pour participer à mon expérience. C’est là que déboule Benjamin, aka “Big Ben” parce qu’il aime être toujours à l’heure. Je (re)découvre une personne douce, passionnée, plutôt drôle, bien loin de l’image rigide et distante que je m’étais faite, et que son surnom laisse penser.
Un dernier repas pour clore la semaine, au goût de leçon : combien d’images fausses fabriquons-nous en silence, juste parce qu’on ne s’assoit pas à la même table ?
J'ai testé...
Tester de nouvelles façons de travailler, c'est le principe de cette série d'expérimentations grandeur nature. Chaque chronique raconte une semaine d’immersion pour adopter un nouveau métier, tester une méthode de travail ou tout simplement changer ses habitudes professionnelles... Du ressenti aux enseignements concrets, je teste et je raconte d’autres façons de travailler.
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3 mins
Un lundi matin à Johannesburg. Douze salariés autour d’une table. Pas de slides, pas d’objectifs trimestriels. Juste une question : « Quelle fragilité m’a appris quelque chose cette semaine ? »
Chez Discovery, géant sud-africain de l’assurance, ces Ubuntu Circles ont remplacé beaucoup de réunions classiques. Ici, on ne parle ni résultats ni KPIs : on met ses failles sur la table. Si vous avez sursauté en lisant ces derniers mots, c’est normal : l’idée ferait pâlir n’importe quel manager occidental. Dans nos organisations, où l’on cache les doutes derrière des tableaux de bord, l’idée d’exposer ses failles n’a rien d’une promenade de santé.
Ubuntu, en zoulou, signifie : « Je suis parce que nous sommes ». Discovery en a fait sa raison d’être. Cela a même valu à l’entreprise le prix Ubuntu Award, décerné par le Ministère sud-africain des Relations internationales en 2016, distinction attribuée aux acteurs qui incarnent la solidarité et l’inclusion.
Alors, concrètement, comment cette philosophie se traduit-elle sur le terrain ? Les cercles de parole inversent la logique hiérarchique. Chacun partage une difficulté vécue ; les autres n’offrent pas de conseil, mais une caisse de résonance : « voici ce que cela évoque pour moi ». La séance se clôt par une leçon universelle, un fil commun tissé à partir de récits singuliers.
Les effets sont mesurables : +18 % d’engagement et –16 % de turnover volontaire dans les départements pilotes, selon CHRO South Africa. D’autres études, menées par l’Université de Johannesburg et la Templeton World Charity Foundation, confirment l’impact du modèle : +23 % de sentiment d’appartenance, –15 % de départs managériaux. La vulnérabilité se révèle force.
Après la pandémie, Discovery a vu le burn-out comme un signal collectif plutôt qu’un épuisement individuel. La fragilité n’était plus à traiter en aparté, mais à partager en groupe. Les ateliers From Burnout to Ubuntu ont suivi cette logique : la santé émotionnelle d’une organisation se mesure à sa capacité à se soutenir quand ça craque.
La méthode n’a rien d’un rituel cathartique. Elle repose sur une idée très précise du lien : celui qui parle se dépouille, ceux qui écoutent portent un instant ce qu’il vient de dire. Cette réciprocité, presque physique, fait éclore la confiance.
Dans ces cercles, les titres disparaissent. Un ingénieur raconte un échec, une comptable parle d’un deuil ; soudain, le collectif se retrouve autour d’une humanité partagée. Discovery a compris avant beaucoup d’autres que la cohésion ne se décrète pas, elle se pratique tous les jours. Les mots circulent, les rôles se déplacent, les masques tombent. Et dans cet espace nu, quelque chose de solide renaît : la conscience du nous.
Ubuntu ne promet pas des salariés parfaits ni des managers thérapeutes. Il rappelle une sagesse ancienne : on devient soi dans la relation. Il rappelle que nous sommes tous connectés. Et au moment où l’individualisme devient la norme, ces cercles d’écoute offrent une réparation discrète : la permission d’être humain, ensemble.
Melting work
Bienvenue à bord de la chronique qui vous emmène dans les coulisses des entreprises d’ailleurs, là où les cultures se mélangent, innovent et inspirent. Venez explorer les pratiques de travail qui font bouger les lignes à travers le monde. Sans jargon et avec les éclairages des experts en management interculturel, vous découvrirez le travail sous un jour nouveau.
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4 mins
L'argent comme unique carburant de nos journées de travail : voilà une idée reçue qui a la vie dure. Tellement ancrée qu'elle semble indiscutable. Mais cette évidence résiste-t-elle à l'épreuve des faits ? Pas vraiment.
Soyons honnêtes : quand votre patron vous annonce une augmentation, vous ne boudez pas votre plaisir. Quand un chasseur de têtes vous appelle avec un package à +30%, vous tendez l'oreille. C’est un fait, l’argent motive. Cette évidence est devenue le pilier de la plupart des stratégies RH. Comment l’expliquer ?
L'histoire nous donne quelques indices. À l'époque industrielle, l'équation était limpide : un ouvrier donnait son temps et sa force de travail contre un salaire. Pas question d'épanouissement personnel ou de quête de sens ; l'usine avait besoin de bras, les familles avaient besoin d'argent. Cette logique transactionnelle s'est implantée si profondément qu'elle continue d'irriguer nos représentations du travail, même dans des métiers qui n'ont plus rien à voir avec la chaîne de montage.
Les crises économiques successives ont renforcé cette vision. Quand l'emploi se raréfie, quand les fins de mois deviennent difficiles, la sécurité financière prend le dessus sur tout le reste. Normal. Sauf que cette période est devenue la norme. Pour les managers aussi, cette approche présente un avantage indéniable : sa simplicité. Face à une équipe démotivée, il est infiniment plus facile de négocier une enveloppe budgétaire que de creuser les vraies causes du malaise. Diagnostiquer pourquoi Julien traîne les pieds ou pourquoi Sarah a perdu sa flamme, demande du temps, de l'écoute, et parfois une remise en question de l'organisation. Proposer une prime, c'est plus rapide.
Sans compter que le salaire est la seule motivation qu'on sache mesurer avec précision. En effet, comment quantifier le sentiment d'être reconnu ? Comment mettre un chiffre sur l'autonomie ou le sens du travail ? Face à cette difficulté, nous nous rabattons sur ce qui se compte : les euros sur la fiche de paie. Comme si la valeur d'un job se résumait à ce qu'il rapporte, et non à ce qu'il apporte.
Si l'argent était vraiment le seul moteur, comment expliquer que 66% des salariés français érigent désormais comme priorité d’avoir un meilleur équilibre de vie, loin devant la garantie d’un salaire confortable ? Comment comprendre ces démissions qui laissent les managers perplexes : "Mais enfin, il était bien payé !" ?
La psychologie de la motivation nous éclaire sur ce paradoxe. Dans les années 70, les chercheurs Edward Deci et Richard Ryan ont identifié deux types de motivation fondamentalement différents. La motivation extrinsèque, celle qui vient de l'extérieur : salaire, primes, avantages en nature. Et la motivation intrinsèque, cette énergie qui naît de l'intérieur : le plaisir de maîtriser son métier, l'autonomie dans ses décisions, le sentiment que son travail a du sens.
Leurs recherches révèlent un phénomène troublant : les récompenses externes peuvent en réalité diminuer la motivation naturelle. C'est ce qu'ils appellent l'effet de "surjustification". Quand on réduit systématiquement l'engagement au travail à une question d'argent, on finit par tuer les autres sources de motivation. L'employé qui trouvait du plaisir à résoudre des problèmes complexes ne voit plus que sa fiche de paie. Et le jour où celle-ci ne suffit plus, il n'a plus rien d'autre pour le porter.
Ce mécanisme explique ces histoires qu'on entend de plus en plus : des consultants qui quittent leur cabinet prestigieux pour monter leur micro-entreprise, des cadres qui troquent leur bureau parisien contre un poste d'enseignant en province, des commerciaux qui deviennent artisans. Pas par masochisme financier, mais parce qu'ils ont retrouvé ce que l'argent seul ne peut pas acheter : la fierté du travail bien fait, la liberté de décider, l'impression de contribuer à quelque chose qui les dépasse.
On ne va pas se mentir, le salaire compte, bien entendu. Il sécurise, il permet de se projeter, il reconnaît la valeur du travail accompli. Mais réduire la motivation à cette seule dimension, c'est passer à côté de ces leviers invisibles qui transforment une corvée en passion, un job en vocation. C'est ignorer ces entreprises qui fidélisent davantage avec du télétravail, des espaces de bien-être ou des programmes de santé mentale qu'avec des augmentations.
Et peut-être, finalement, c'est se priver des collaborateurs qui transforment vraiment une entreprise : ceux qui s'investissent par conviction, pas (seulement) par contrainte.
Mythes de bureau
La chronique bouscule les préjugés, les idées reçues et les croyances parfois fausses qui façonnent nos comportements professionnels. Parce que la réalité du travail se joue dans les nuances et rarement dans les certitudes, « Mythes de bureau » interroge ce qui semble évident et invite à dépasser les stéréotypes qui limitent notre vision du travail.
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3 mins
"Tu bosses dans l’industrie pétrolière ? Comment tu peux cautionner ça ?" Cette question, lancée comme une pierre lors d'un dîner entre amis, révèle une équation morale devenue presque mathématique dans l'esprit collectif : travailler pour une entreprise polluante équivaut à adhérer à ses pratiques environnementales douteuses. Mais derrière cette équation se cache une réalité bien plus nuancée, où l'alignement parfait entre nos valeurs et celles de notre employeur relève davantage du mythe que du possible.
On a tous et toutes en tête ces images : marées noires, émissions de carbone record, paysages dévastés par l'exploitation intensive... Et derrière ces désastres, des entreprises bien identifiées. Que penser alors de celles et ceux qui y travaillent ? Peut-on vraiment avoir des convictions écologiques tout en étant employé d'une organisation dont l'activité nuit à l'environnement ? Pour les 30 000 jeunes diplômés qui ont signé le « Manifeste étudiant pour un réveil écologique », la réponse est claire : aligner emploi et valeurs est un impératif catégorique. Et ils ne sont pas les seuls. Yann, pilote de ligne, a raccroché ses ailes par conviction : " Mon départ me permettra d’être plus en accord avec moi-même, avec les politiques que je défends et avec les alertes des scientifiques », confie-t-il sur LinkedIn. Avec plus de 15 000 réactions positives sous son post, force est de constater que son point de vue interpelle fortement. Comment cette idée s’est-elle installée ? Un premier élément de réponse se trouve sans doute dans notre rapport au travail. Nous cherchons à donner du sens à nos heures de bureau, à satisfaire ce besoin viscéral de participer à quelque chose de plus grand que soi, à laisser une empreinte positive plutôt que carbonée. Nous préférons mettre nos compétences et notre temps au service d’une entreprise qui va dans le sens de nos convictions. Difficile aussi d'échapper à la pression quand les nouvelles climatiques alarmantes s'affichent sur tous nos écrans. Quand chaque canicule nous rappelle l'urgence d'agir. La question "Et toi, tu fais quoi dans la vie ?" n'est plus anodine – elle peut apparaître comme un jugement moral déguisé.
Eh bien, dans la vraie vie, est-ce si simple d’aligner valeurs personnelles et choix professionnels ? La réponse n'est pas binaire. D'abord, parlons franchement : tous les salariés n'ont pas le luxe de claquer la porte de leur entreprise pour préserver leur conscience. Charge de famille, crédit immobilier, désert d'emplois en région... La situation personnelle et financière impose parfois des compromis douloureux. La solution pour eux ? C’est parfois de faire bouger les lignes autrement. De l’intérieur. Ces "green warriors" corporate instillent des pratiques plus vertueuses dans leur service, sensibilisent leurs collègues et se battent pour des alternatives moins polluantes. Comment rejoindre leurs rangs ? Pourquoi ne pas commencer petit, en lançant des initiatives accessibles comme le covoiturage ou la réduction des impressions. De telles actions montrent que le changement est possible sans révolution. Autre solution : se tourner vers des actions de groupe pour agir à plus grande échelle, comme choisir des prestataires plus responsables. Par ailleurs, nous ne sommes pas tous égaux face à la compréhension des enjeux environnementaux. Une entreprise peut sembler inacceptablement polluante pour une personne suffisamment renseignée sur l’urgence climatique, alors qu’elle peut paraître relativement vertueuse aux yeux d'une personne moins informée.
À chacun sans doute de trouver son équilibre entre idéaux écologiques et réalités professionnelles. Cela dit, à l’heure de l’urgence climatique et même si le parfait alignement des valeurs est difficile, l'inaction, elle, n'est plus une option.
Mythes de bureau
La chronique bouscule les préjugés, les idées reçues et les croyances parfois fausses qui façonnent nos comportements professionnels. Parce que la réalité du travail se joue dans les nuances et rarement dans les certitudes, « Mythes de bureau » interroge ce qui semble évident et invite à dépasser les stéréotypes qui limitent notre vision du travail.
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L'image d'Épinal du dirigeant libre de ses mouvements s'est solidement ancrée dans nos esprits. Mais dans la réalité, cette liberté n’est jamais totale, bien au contraire.
Horaires à la carte, décisions prises en toute autonomie, bureau spacieux avec vue imprenable... Le pouvoir serait synonyme d'émancipation totale des contraintes qui pèsent sur le commun des mortels. Plus de pointeuse, plus de chef sur le dos, plus de procédures à respecter. Juste la liberté de façonner son travail selon ses ambitions.
Cette vision romancée du pouvoir trouve ses racines dans nos représentations collectives. Les séries télé nous montrent des PDG qui débarquent au bureau à 11h en décidant d'annuler toutes leurs réunions à la dernière minute. Le cinéma nous abreuve d'images de dirigeants tout-puissants qui claquent des doigts pour faire plier le monde à leur volonté. Ces représentations alimentent un fantasme tenace : plus on monte dans la hiérarchie, plus on s'affranchit des règles.
D'ailleurs, ne nous voilons pas la face : cette promesse de liberté motive en partie notre appétit pour les responsabilités. Qui n'a jamais rêvé de pouvoir dire non aux réunions inutiles ? De choisir ses projets sans subir les lubies d'un supérieur ? De maîtriser enfin son agenda plutôt que de le subir ?
Mais voilà, il y a un hic : entre l'image et la réalité, parfois un gouffre existe. Car quand sonne 22h47 avec l'annonce d'une OPA hostile sur l'entreprise, et qu'il faut réagir avant l'ouverture des marchés, la question se pose : liberté ou urgence permanente ?
La réalité frappe souvent dès les premiers mois. Car si le pouvoir libère de certaines contraintes, il en crée d'autres, différentes, et parfois inattendues.
D'abord, il y a cette solitude décisionnelle qui s'installe. Quand il faut trancher sur une restructuration délicate ou arbitrer entre deux projets stratégiques, impossible de déléguer. Ces choix cruciaux, on les porte seul, avec les implications humaines et économiques qui vont avec. Certes, on consulte, on échange, mais finalement, c'est sa propre signature qui engage l'entreprise. Une responsabilité qui peut peser lourd, surtout quand les décisions touchent directement les équipes.
Ensuite, la nature de la pression change radicalement. Exit le stress ponctuel du dossier à boucler : place à une tension plus diffuse mais constante. Les objectifs à atteindre, les équipes à motiver, les investisseurs à rassurer... Chaque décision se répercute à plusieurs niveaux. Cette responsabilité élargie transforme le rapport au travail : on ne gère plus seulement ses propres tâches, mais l'impact de ses choix sur l'ensemble de l'organisation.
Il y a aussi ce paradoxe de l'agenda qui surprend beaucoup de nouveaux dirigeants. Contre toute attente, plus on monte dans la hiérarchie, moins on maîtrise son emploi du temps. Les réunions stratégiques s'enchaînent, les urgences surgissent, les demandes affluent de toutes parts.
Heureusement, des stratégies et bonnes pratiques existent pour apprivoiser ces nouvelles contraintes. Par exemple, s’entourer d’un cercle de confiance, avec des personnes aux profils variés (conseillers, pairs, RH, mentors) pour obtenir des conseils multiples et avisés, mais aussi éviter l’isolement et multiplier les sources de regard critique et de soutien. Autre bonne initiative : s’imposer des blocs de temps non négociables pour réfléchir et prendre du recul. Cette organisation protège la liberté intellectuelle face aux urgences opérationnelles.
Enfin, comme le souligne Satya Nadella, PDG de Microsoft : "La vulnérabilité est la source la plus sincère de courage et de connexion". Cultiver la transparence sur ses doutes permet de créer des liens authentiques avec ses équipes.
Alors oui, le pouvoir offre une liberté réelle, mais comme le résume Frédéric Fréry, professeur à l’ESCP Business School : "Le pouvoir ne libère pas des contraintes, il en change la nature".
Mythes de bureau
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Inspirez, expirez. À la pause déjeuner, vous les trouverez là : en position chien tête en bas, bercés par une douce musique zen. C’est devenu un rituel fréquent : les salariés se rendent entre midi et deux aux cours de yoga payés par leur entreprise. Une pratique aux vertus reconnues mais qui ne suffit pas, en soi, à améliorer le bien-être au travail.
Dormez bien, méditez, pratiquez le yoga : le mantra moderne du bien-être. Ces pratiques, autrefois cantonnées à la sphère privée, ont trouvé leur place dans les entreprises à l’exemple d’Amazon avec ses « mindful practice rooms ». L’objectif poursuivi ? Encourager les collaborateurs à prendre soin d’eux pour améliorer leur qualité de vie au travail.
Dans le fond, il faut reconnaître que l’initiative est louable. En effet, les études scientifiques ont prouvé que ces techniques de bien-être améliorent la gestion du stress, l’attention et nous aident à réguler nos émotions. Mais quand l’organisation du travail reste rigide, que la charge est trop lourde ou que les managers ne sont pas formés, ces outils se révèlent insuffisants.
Une entreprise peut proposer des cours de yoga tout en imposant des journées interminables ou une forte pression. Dans un tel contexte, ces “techniques de soi” apporteront un bien-être immédiat. Mais l’effet sera de courte durée. C’est surtout en agissant sur des facteurs systémiques (une organisation claire, des conditions de travail équilibrées et une culture managériale bienveillante) que l’on constatera une amélioration durable du bien-être au travail.
D’ailleurs, l’idée que chacun peut régler son mal-être par des pratiques individuelles, aussi bénéfiques soient-elles, peut conduire à une certaine culpabilisation. Comme le rappelle Camille Teste dans son ouvrage Politiser le bien-être (Binge, 2023), « le bien-être au travail ne peut être réduit à une approche individuelle. Il est intrinsèquement lié à des choix organisationnels et managériaux ».
Alors oui, les pratiques comme le yoga et la méditation sont des outils précieux. Néanmoins, n'oublions pas qu’elles doivent s’intégrer à une stratégie structurelle (adaptation de la charge de travail, écoute des équipes) pour contribuer à un véritable mieux-être individuel et collectif.
Mythes de bureau
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Empathie, écoute, ouverture d’esprit : les qualités que les salariés attendent de leurs managers ressemblent étrangement à celles d’un psychologue. Mais soyons clairs : manager n’a jamais signifié devenir psy.
« La difficulté des managers est de faire du collectif tout en respectant les individualités », explique Chloé Daviot, docteure en sciences de gestion et management, et consultante RH. Et pour cause. Les entreprises ont bien compris que pour pouvoir motiver et engager les salariés, il faut les considérer comme des humains et non comme des ressources.
Pour y arriver, les managers ont besoin de compétences émotionnelles, relationnelles, voire psychologiques. « Diagnostiquer les besoins de chaque collaborateur pour actionner les bons leviers de motivation, c’est presque clinique », illustre Jean-Noël Chaintreuil, spécialiste de Future of Work.
Coaching, ateliers sur l’intelligence émotionnelle, process com : les entreprises investissent massivement pour que leurs managers adoptent cette posture de psychologue. Pour autant, est-ce une transformation du métier vers celui de psy ?
Non, le manager ne sera jamais un psychologue. Pourquoi ? Parce qu’il agit dans un cadre bien différent. Son rôle est orienté vers l’action et la performance collective. Contrairement au psychologue, il ne peut pas rester neutre. « Le psy n’attend rien de son patient. Ce dernier n’a aucun engagement à changer ou à se mettre en action. Le manager, lui, doit obtenir des résultats de la part de son équipe », rappelle Jean-Noël Chaintreuil. Parfois, cela implique de trancher, de pousser à l’action, ou même de recadrer. Prenons un exemple concret : un collaborateur en pleine séparation. Un manager attentif pourra aménager son planning pour organiser des visites de logement, mais son rôle s’arrête là. Il ne résoudra pas ses traumatismes.
La psychologie reste de son côté un outil au service du management. C’est un levier pour créer un environnement de travail sain, motivant et productif. « Un bon manager, c’est quelqu’un qui construit un cadre sécurisant, instaure une relation de confiance et motive ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes », conclut Jean-Noël Chaintreuil. En somme, le manager reste un guide, pas un thérapeute.
Alors oui, faire preuve d’empathie, d’écoute et de bienveillance, c’est indispensable. Mais tout est question de limites. Les managers ne doivent pas être des psys, car cela reviendrait à s’écarter de leur mission première : accompagner leurs équipes vers la réussite collective.
Mythes de bureau
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