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chronique

«  Severance  » : la frontière absolue entre travail et vie privée

Entreprise

  4 mins

 

Affiche de la série Severance illustrant la séparation travail et vie privée

"Severance” est un choc, esthétique autant que politique. La série suit des employés de bureau de Lumon Industries, une multinationale qui a mis en œuvre un procédé permettant à certains de d’entre eux d’être « severed », entendons par là, dissociés. Après une opération, ils ne conservent aucun souvenir du monde extérieur lorsqu'ils sont au travail et n'ont aucun souvenir de leur travail dès qu'ils le quittent. La série frappe juste, avec un récit aussi brillant que malaisant. Une troisième saison est d’ailleurs en préparation.

Pourquoi cette série est importante

Parce qu’elle arrive à un moment où sont questionnés l’engagement et l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Severance donne à voir une métaphore extrême de la séparation vie pro/vie et pousse aussi à se questionner sur la culture d’entreprise : comment la faire vivre sans en faire un carcan étouffant ?

Parce qu’au-delà des questions liées travail, la série pointe l’absurde quand il s’impose dans nos vies, nos organisations ou nos sociétés. La scène du “break room”, où Helly est contrainte de relire une lettre d’excuses jusqu’à l’épuisement, illustre la discipline insensée imposée par Lumon. Elle fait écho aussi aux pratiques de dictatures et régimes autoritaires qui utilisent la torture psychologique comme un outil de contrôle total sur l’identité et la psyché des détenus. En Iran, Narges Mohammadi, la militante et prix Nobel de la paix 2023, a exposé ces pratiques dans son documentaire intitulé "La torture blanche".

Parce que Severance me semble faire écho au « capitalisme émotionnel », notion très contemporaine développée par la sociologue Eva Illouz. Celle-ci décrit un stade du capitalisme où les émotions deviennent à la fois un enjeu économique et une ressource à gérer.  

Le plus  

L’univers sonore. La bande originale est signée Theodore Shapiro, compositeur américain de musiques de film (Le Diable s’habille en Prada, c’est lui). Sa partition soutient le propos de la série, contribuant à créer une atmosphère franchement étrange et souvent dérangeante. Le compositeur parvient à créer un espace sonore à la fois doux et oppressant. Le thème principal repose sur une mélodie de piano d’abord apaisante puis inquiétante. Des sons saturés, des pulsations électroniques ou des percussions répétitives prennent par moment le dessus, accentuant la sensation d’oppression. Les sons dissonants illustrent l’idée de dissociation. Le titre « Music of wellness » vous fera peut-être penser à une musique de spa, mais un spa dont vous ne pourrez jamais sortir !  

Pourquoi ce titre ?

Le mot anglais "severance" a plusieurs significations selon le contexte : soit une rupture de contrat de travail, soit une indemnité de licenciement ("severance package / pay"). Dans le contexte de la série, on peut supposer que « severance » indique la séparation extrême entre vie pro et vie perso par dissociation mentale. « Dissociation » est d’ailleurs le nom donné à la série au Québec.

Quelque chose de spécial ?

Le bouche-à-oreille (plusieurs copines) et le bruit sur les réseaux, grâce à la campagne lancée par Apple TV+ pour la promotion de la saison 2, a bien fonctionné sur moi. J’ai fini par me lancer dans Severance alors je n’avais pas vu la saison 1 et que je n’en avais pas du tout envie. Quelques jours avant le lancement de la saison 2, Severance a misé sur une campagne inédite en installant un cube de verre – à la Orwell- dans le hall de la gare new-yorkaise Grand Central Terminal. À l’intérieur, des acteurs incarnant des employés de Lumon Industries réalisaient des tâches, mimant une journée type dans l’entreprise. Associée à ce dispositif, une page LinkedIn fictive de Lumon Insustries a été créée. Elle existe toujours et compte 90 000 abonnés. Cette campagne, pensée pour capter très vite l’attention des réseaux, est un modèle du genre.

Verdict : c'est oui, ou bien c'est non ?  

Je ne recommanderais pas Severance aux personnes angoissées, claustrophobes ou à peine sortie de burnout. La série est franchement oppressante (c’est son but). Ce n’est pas une série divertissante qui va vous détendre, non…  

En revanche, c’est pour vous si vous aimez réfléchir aux rapports de pouvoir, à l’autoritarisme, à la surveillance, et plus largement, au libre arbitre. Pour apprécier Severance, il faut aimer les doubles lectures : narrative (pour reconstituer le puzzle) et théorique (pour décrypter le sens psychologique et sociologique).  

 

Fiche d’identité  

Titre : « Severance »  

Création : Dan Erickson  

Saison 1 en 2022, saison 2 en 2025

À voir : sur Apple TV, producteur de la série 

 

Références

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chronique

«  Les jeunes et le travail : un faux procès  », une génération jugée trop vite 

Générations

  5 mins

 

Couverture du livre « Les jeunes et le travail : un faux procès »

Les critiques les visant saturent l’espace public au point de nourrir un climat de méfiance générationnelle. La génération des 18-30 ans est souvent présentée comme individualiste, paresseuse, réfractaire à l'autorité et désengagée au travail. Marion Desreumaux, Suzanne Gorge et Emmanuel Kahn ont mené une enquête pour l’Apec et Terra Nova. Sur la base d’un vaste panel, ils dénoncent un faux procès et ne constatent pas une rupture nette entre générations, mais une pluralité de profils, d’attentes et de contraintes, davantage liées à des réalités sociales qu’à l’âge. L'enquête montre aussi que le rapport des jeunes actifs au travail se caractérise par une forte hétérogénéité, liée aux positions sociales et aux emplois occupés.

Pourquoi ce livre est important ?

Parce qu’il propose une lecture nuancée qui éclaire la réalité sociale et professionnelle des jeunes - au sens des personnes âgées de 18 à 30 ans. Il montre que la grande majorité des jeunes actifs entretient un lien positif au travail.

Parce qu’il se base sur des données rigoureuses et une enquête représentative et non sur des impressions ou des généralités. « Plus de 5000 actifs ont été interrogés sur de nombreuses dimensions : importance accordée au travail et degré d’engagement, rapport au collectif à l’entreprise, attente envers le travail, soins pour son avenir professionnel, etc. » Ce qui fait la force de l’enquête, c’est donc son assise méthodologique : une enquête de terrain menée par Terra Nova, think tank de référence, et l’Apec, acteur majeur de l’emploi des cadres.

Les actifs interrogés ne sont pas seulement des jeunes. Il s’agit d’un double échantillon :  des actifs de 18 à 39 ans ainsi que des actifs de 30 à 65 ans, eux-mêmes subdivisés en deux catégories (30 à 44 ans et 45 à 65 ans). « En soumettant ces classes d’âge au même questionnement, cette enquête s’emploie à objectiver les similitudes et les différences entre les jeunes et leurs aînés », précisent les auteurs.

Le plus du livre 

Les auteurs s’attachent à montrer qu’il est inexact de parler de la jeunesse comme d’une entité monolithique. Ils vont plus loin. Sur la base de leurs résultats d’enquête, ils proposent de distinguer six visages de la jeunesse au travail : les ambitieux (39 %), les satisfaits (14 %), les distanciés (6 %), les attentistes (11 %), les combatifs (20 %) et les découragés (10 %). Parmi les jeunes actifs, deux groupes majoritaires (53%) - ambitieux et satisfaits - ont une vision positive du travail, vécu comme passion ou réalisation. Les premiers visent plus de responsabilités, les seconds non. « Rassemblant près de deux jeunes actifs sur 10 les deux groupes suivants, expriment un rapport plus distant à leur travail actuel, les uns souhaitant sortir de leur routine (les attentistes), les autres semblants s’accommoder (les distanciés). Enfin, rassemblant trois jeunes actifs sur dix, les deux derniers groupes, expriment un rapport plus conflictuel à leur travail, les uns se projetant dans un avenir meilleur (les combatifs), les autres semblant en avoir fait le deuil (les découragés).

Les passages à retenir  

• « Notre enquête démontre que, contrairement aux discours ambiants, les jeunes ne témoignent pas d’une distanciation plus marquée que leurs aînés à l’égard de leur travail. Près d’un jeune en emploi sur deux estime que son travail est aussi important (36 %), voire plus important (11 %), que les autres sphères de son existence : familiale, personnelle, sociale, etc.. Il s’agit d’une proportion identique à celle observée chez les 30-44 ans, et même supérieure à celle relevé parmi les 45-65 ans. »

• « En réalité, le travail conserve une place structurante dans la vie d’une grande majorité d’actifs français. À tel point que nombreux d’entre eux - y compris les plus jeunes– continueraient à travailler, même s’ils n’en avaient pas besoin financièrement. »

• « Le niveau de confiance vis-à-vis des différentes parties prenantes de l’entreprise dépend bien moins des profils des actifs (notamment de leur âge ou même de leur catégorie socioprofessionnelle) que des caractéristiques des entreprises et des organisations qui les emploient. »

• « La plus forte complexité des chaînes hiérarchiques, les disciplines de reporting et la plus grande sophistication de la division du travail dans les grandes organisations s’accompagnent de niveaux de confiance moindres. Les jeunes salariés y font non seulement beaucoup moins confiance à la direction de leur entreprise/organisation, mais aussi en comprennent moins la stratégie et se sentent moins en phase avec sa culture et avec ses modes de travail ou son organisation. Des constats qui s’appliquent également aux salariés plus âgés. »

• « Les données de l’enquête donnent à voir des actifs, jeunes comme moins jeunes, pour qui l’exercice de l’autorité ne peut plus être de nature simplement statutaire. »

• « Comme les actifs plus âgés, les jeunes voient globalement le télétravail d’un bon œil : 72 % des actifs de moins de 30 ans qui peuvent télétravailler souhaitent le faire régulièrement vs 80 % chez les 30-44 ans et 75 % chez les 45-65 ans. En revanche, ils sont plus nombreux que leurs aînés à considérer que le télétravail peut leur être préjudiciable et ralentir leur évolution professionnelle. »

Pourquoi ce titre ?

« Un faux procès » souligne le jugement erroné dont sont victimes les jeunes concernant leur rapport au travail. Ce procès est faux parce qu’il ne correspond pas à la réalité, estiment les auteurs qui apportent les preuves pour le démontrer. Le livre, résultat d’une enquête menée par l’Apec et par Terra Nova, démêle le vrai du faux et déconstruit les stéréotypes issus de discours médiatiques, d'enquêtes superficielles et de jugements d’adultes (de vieux ?). Les auteurs révèlent la complexité et la diversité des aspirations réelles des jeunes actifs. 

Qui sont les auteurs ?

Marion Desreumaux est cheffe de projets études Apec, Suzanne Gorge est directrice générale adjointe chez Terra Nova et Emmanuel Kahn est responsable du pôle études Apec, l'Association pour l'emploi des cadres, qui a pour mission d'accompagner les cadres et jeunes diplômés dans leur évolution de carrière.  

Verdict : c’est oui ou bien c’est non ?

C’est oui et c’est une lecture importante pour quiconque s’intéresse à l’évolution du monde du travail, aux jeunes actifs et aux politiques d’emploi. Il fait l’effet d’une bouffée d’oxygène face à la profusion de clichés. Il donne aussi des clés de lecture pour valoriser l’engagement des jeunes dans la sphère professionnelle et repenser la gestion des talents et les relations intergénérationnelles au travail.

Moralité : méfions-nous des sociologues de comptoir qui sont toujours prompts à descendre en flamme leurs prochains.  

Ne nous quittons pas sans citer l’épigraphe choisi par les trois auteurs. C’est une phrase de Louis Aragon : « On voudrait bien nous faire prendre la jeunesse pour le diable. C’est rassurant pour ceux que leur miroir attristent »

 

Fiche d’identité

Éditeur : Les Petits Matins

Auteurs – autrices : Marion Desreumaux, Suzanne Gorge, Emmanuel Kahn

Genre : essai 
Date de publication : 2025 
Nombre de pages : 109 

Références

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À l’Est, « plein » de nouveau : la mixité d’âges comme moteur discret de l’économie  

Générations

  3 mins

 

Mixité d’âges en entreprise en Europe de l’Est, collaboration intergénérationnelle

Brouillard sur la Vistule, cafés qui sentent le charbon, néons pâles sur des façades brutalistes. On croirait encore un plan-séquence d’espionnage : dossiers tamponnés, hiérarchies muettes, jeunisme interdit. Faux raccord. Dans les bureaux de Varsovie, Prague ou Bratislava, les âges se mélangent. Volontairement.

En 2025, les clichés ont pris un coup de vieux. Une écrasante majorité (80 %) des grandes entreprises en Pologne, Hongrie et Tchéquie ont mis des systèmes de collaboration entre juniors et seniors. Les résultats sont très concrets : stop à la rétention et à la continuité, mais surtout 35 % d’innovation en plus que les équipes moins mixtes. Dans les pays de l’Est, l’intergénérationnel n’est pas une simple déclaration RSE mais une vraie méthode.  

Des chiffres qui contredisent les clichés

À l’Est, on ne polémique pas des heures sur le vieillissement démographique. On le considère comme un vivier. Et on agit. En Hongrie, l’emploi des plus de 55 ans a bondi de 12 % en cinq ans. En Pologne, 15 % des salariés sont seniors tandis que 23 % ont moins de 30 ans. Et cette cohabitation devient une force, nourrie par la culture du retour au pays, la cohabitation familialo-professionnelle dans les Balkans, ou l’héritage de compagnonnage industriel en Tchéquie. Plutôt que d’opposer les générations, les entreprises institutionnalisent la transmission. Ainsi, la mémoire protège de l’oubli et l’audace ouvre les chemins.

Des dispositifs concrets, pas des hashtags

En Europe de l’Est, l’intergénérationnel ne se raconte pas, il s’organise. Plus de 80 % des grandes entreprises en Pologne, Hongrie et Tchéquie ont instauré des dispositifs d’échange juniors-seniors. Orange Polska a lancé Entre les générations, qui jumelle jeunes recrues et managers sur les projets digitaux. Chez Skoda Auto, la rotation inter-âges sur les lignes de production accélère la transmission. En Hongrie, OTP Bank associe juniors et seniors pour résoudre des problèmes de gestion. Et dans les Balkans, UMG Group orchestre chaque année un concours d’innovation mixte. Ce sont des rituels concrets, évalués, qui produisent des résultats tangibles.

L’intergénérationnel, antidote à la guerre des talents

Face à la fuite des talents et au manque de profils qualifiés, la coopération multi-âges devient un rempart. Deloitte et BCG chiffrent ses effets : +35 % d’innovation, +22 % d’engagement dans les équipes mêlant juniors et seniors. En Serbie, le programme Youth to Senior Exchange mobilise chaque année plus de la moitié des collaborateurs des grands groupes. Conséquence, les jeunes restent, les seniors transmettent, l’entreprise continue d’apprendre. Là où la France hésite encore, l’Europe centrale a choisi la méthode : pas de slogans, des pratiques ritualisées et mesurées.

Car l’innovation ne sort pas seulement des incubateurs ni des labos. Elle se construit aussi dans la rencontre entre un baby-boomer et un Gen Z autour d’un même projet. L’Est européen l’a compris : le collectif se renforce quand il additionne les âges plutôt qu’il ne les oppose.

 

Melting work

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chronique

En Inde, la Gen Z met les seniors à l’école du numérique

Onboarding

  3 mins

 

Jeune de la Gen Z formant des managers indiens aux nouvelles technologies.

En Inde, on ne marche pas sur la tête des seniors. On les forme aux nouvelles compétences. Et sont les jeunes recrues, génération Z en tête, qui forment les cadres expérimentés aux nouveaux langages du numérique – IA, cloud, réseaux sociaux ou encore gaming. La formation “ascendante”, soutenue par Tata Consultancy Services (TCS) bouscule la tradition : ici, l’ingénieur senior, pourtant figure presque sacrée dans l’imaginaire collectif indien, apprend des juniors. L’autorité ne se transmet plus exclusivement du haut vers le bas : elle s’apprend et se renouvelle, au contact d’une jeunesse qui tend la main et réinvente les codes du respect et de l’innovation.

 

Pourquoi TCS place ses managers au premier rang de la classe ?  

La première urgence est démographique. TCS, géant indien des services informatiques et du conseil, emploie plus de 600 000 personnes. Plus de la moitié ont moins de 30 ans, à peine 1 % dépassent 50 ans : une pyramide inversée qui place les juniors au premier plan.

Car pendant que l’IA générative, les méthodes agiles et le travail hybride redessinent le marché mondial, les managers formés à l’ère du code classique risquent de décrocher. Pour l’éviter, TCS a organisé en 2023 plus de 29 000 sessions de reverse mentoring, qui ont déjà mobilisé 550 000 collaborateurs. Objectif : faire des seniors des apprenants permanents. Une condition de survie dans la course digitale.  

De ChatGPT au gaming : le vice-président prend des notes

Pour concrétiser l’exercice, TCS a créé ses propres outils, comme l’AI Experience Zone et la plateforme interne iConnect. Ces interfaces connectent les binômes, un junior et un senior. Les sujets travaillés sont ultra-pragmatiques : comprendre un modèle d’IA, coder un bot, optimiser sa communication LinkedIn ou encore décrypter les codes de la diversité.  

Ici, les juniors ne sont pas de “petites mains”, mais de vrais formateurs, reconnus et valorisés. Une stagiaire qui montre à un vice-président comment préparer ses notes stratégiques avec ChatGPT, voilà le genre de scène banale chez TCS. Et la bascule est autant symbolique que technique. Voir un cadre de cinquante ans prendre des notes pendant qu’un collaborateur de 23 ans détaille les tendances du gaming en dit plus que mille slides sur la transformation culturelle.

Chiffres à l’appui, egos à l’épreuve

Les résultats du reverse mentoring chez TCS sont tangibles. L’attrition, ce cauchemar de l’IT indien, reste contenue autour de 10 à 11 %, quand les concurrents tournent plutôt à 14-16 %. L’entreprise se vante de l’accélération de l’intégration des outils et méthodes agiles, avec un onboarding 50 % plus rapide pour les nouvelles recrues, grâce au binôme junior-senior. Et ce n’est pas tout : TCS est souvent cité parmi les meilleurs employeurs d’Inde et du secteur mondial IT, un avantage inégalé pour attirer de nouveaux talents et fidéliser les équipes.

Évidemment, tout n’est pas rose. Certains seniors refusent encore d’apprendre de collègues en âge d’être leurs enfants. Certains binômes échouent, faute d’atomes crochus. Au-delà de TCS, ce modèle dit quelque chose de l’époque. Quand les juniors détiennent le savoir stratégique, comme l’IA, la data et les codes sociaux, les rapports hiérarchiques traditionnels ne font pas le poids. L’Allemagne, les États-Unis ou la Scandinavie s’intéressent d’ailleurs déjà au reverse mentoring. Et la France ? Moins de 18 % des entreprises françaises ont expérimenté le mentorat inversé sur la transformation numérique ou l’interculturalité.  

Pour ouvrir ses chakras, la culture française bute encore sur le poids du statut, du diplôme et du grade. Mais a-t-on vraiment le luxe de le faire ? Et si on acceptait que la craie change de main, quitte à dire tant pis pour l’ego... 

Melting work

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En Europe du Sud, l’emploi des personnes handicapées dépasse la logique du quota

Inclusion

  3 mins

 

Illustration : inclusion des personnes handicapées et emploi en Europe du Sud

En France, le quota est clair : 6 % de travailleurs handicapés dans les entreprises de plus de 20 salariés. Mais dans les faits, on plafonne à 3,6 % du taux d’emploi dans le secteur privé. Près d’un tiers des entreprises préfèrent financer l’Agefiph plutôt que d’embaucher. Et même dans le secteur public, la cible n’est qu’effleurée.

Autrement dit, la règle existe, mais son application patine. Pendant ce temps, au sud de l’Europe, les systèmes de quotas produisent des résultats plus tangibles.

Un quota ne crée pas une politique d’inclusion

Sur le papier, la contrainte est claire. Un pourcentage imposé, une amende si l’on ne joue pas le jeu, des fonds pour financer l’insertion. La France a fixé un objectif ambitieux par rapport au reste de l’Europe : 6 % obligatoires. Pourtant, le compte n’est toujours pas bon :  le chômage des personnes en situation de handicap stagne à 12%, soit le double du reste de la population active.  

Pourquoi ? Parce qu’un quota fixe un cap, mais ne change pas les mentalités ni les pratiques. Beaucoup d’entreprises préfèrent payer la contribution plutôt que de recruter. D’autres se contentent du strict minimum, sans accompagnement réel ni adaptation de postes. La règle existe, mais elle n’entraîne pas, à elle seule, une vraie transformation.

Au Sud, le quota débouche sur un vrai contrat social

En Espagne, au Portugal, en Italie ou en Grèce, les quotas ne sont pas plus magiques qu’ailleurs. Mais ils s’articulent avec autre chose : des aides ciblées, des subventions pour adapter les postes, un accompagnement associatif ou mutualiste et une administration moins tatillonne. La contrainte devient donc un levier plutôt qu’une simple formalité.

Ajoutez à cela un tissu économique dominé par les PME, plus souples et plus proches de leurs salariés, et une culture sociale où la solidarité familiale et collective est forte. Le handicap n’est pas vu comme une statistique, mais une réalité partagée. C’est cette combinaison — obligation, incitation et acceptation culturelle — qui explique pourquoi l’écart d’emploi y est plus faible qu’ailleurs en Europe.

L’inclusion commence là où le texte s’arrête

Face à la règle, les entreprises méditerranéennes n’ont pas seulement embauché : elles ont inventé. Formations internes, réseaux d’employeurs, partenariats locaux, sensibilisation des équipes… Le quota a été le déclencheur, mais c’est l’écosystème autour (aides publiques, proximité managériale, solidarité sociale) qui a permis d’ancrer ces pratiques.

En France aussi le cadre existe, solide et ambitieux. Ce qui manque parfois, c’est la fluidité et la confiance pour transformer l’obligation en dynamique partagée. Nous gagnerons probablement à ne pas nous focaliser uniquement sur les quotas, mais sur tout l’écosystème nécessaire pour leur donner vie. Et peut-être que le secret d’une vraie inclusion réside moins dans un chiffre fixé par la loi que dans la culture qui l’entoure.

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Le tour du monde de la sororité qui change les règles du pouvoir

Egalité femmes - hommes

  3 mins

 

Femmes solidaires illustrant la sororité et l’accès aux conseils d’administration

À New York, une nouvelle recrue, Lean In, présente son projet devant un cercle de dirigeantes. À Lagos, des banquières scellent des promesses d’entraide dans un club privé. À Milan, des cadres expérimentées se prêtent au jeu du reverse pitching, coachées par des juniors. Trois scènes, trois continents, un même fil rouge : la sororité.

Ici, pas de cocktails mondains ni de discours inspirants. Mais des rituels structurés où l’on s’engage, où les promesses se comptent en promotions et où la solidarité se mesure en sièges de “board”.

Italie : la sororité structurée comme un business plan

Le réseau Valore D, qui rassemble plus de 300 entreprises de Pirelli à UniCredit, a fait de la sororité un véritable outil de progression. Sisterhood Circles mensuels, speed mentoring, coaching pour accéder aux conseils d’administration : ces formats très pragmatiques débouchent sur des résultats concrets. Les participantes sont deux fois plus susceptibles d’obtenir une promotion, leur confiance grimpe de 32 %, et le turnover recule de 21 %.

En Italie, la sororité ne se résume pas à de belles intentions : elle se traduit par des carrières accélérées, une rétention mesurée et une représentation accrue dans les comités stratégiques. Bref, quand la solidarité adopte les codes du business, elle devient un moteur puissant de l’empowerment et de la performance.  

États-Unis : la sororité en mode accélérateur de carrière

Aux États-Unis, la sororité prend des airs de rituel codifié. Les Success Circles fonctionnent comme des groupes de stratégie de carrière, les dîners C-suite Pairing rapprochent des dirigeantes de secteurs différents, et chaque année, des rapports comme le WBC Women CEO Report mettent noir sur blanc les progrès réalisés. Derrière ces formats, on retrouve les géants du S&P 500, de JP Morgan à PepsiCo, qui financent et structurent l’ensemble.

Le résultat est visible : la cooptation ne relève plus du coup de chance ou du “coup de pouce entre copines”, mais d’un processus répété, presque automatique. Entrer dans un cercle, pitcher son projet, obtenir un mentor, puis une nomination : la mécanique est bien huilée. Et c’est peut-être là que réside la vraie force de ces rituels américains : transformer l’exception en process.

Nigeria : la sororité comme ascenseur social  

Au Nigeria, la sororité prend des airs de plan national. Le programme WomenLift Health Leadership Journey, qui combine mentorat, coaching et immersion, annonce que 40 % des participantes obtiennent une promotion en un an. La Young Women’s Leadership Conference d’Abuja a réuni plus de 1 000 femmes et débouché sur des nominations publiques et privées.  

La force nigériane tient à la densité des réseaux et à leur visibilité. Conférences, clubs d’entraide et programmes nationaux ont transformé la solidarité en infrastructure sociale. Ici, la sororité ne sert pas seulement à briser l’isolement, elle agit comme un levier systémique capable de hisser des centaines de femmes en même temps dans la banque, la tech ou l’industrie.

De Milan à Lagos en passant par New York, la sororité change d’échelle quand elle cesse d’être ponctuelle pour devenir un rituel. Au-delà du registre inspirant, elle installe les femmes au cœur de la décision.  

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Au sud de l’Europe, travailler en terrasse n’est plus un cliché de digital nomad

Transitions

  3 mins

 

Professionnel travaillant en terrasse au sud de l’Europe avec ordinateur portable

Un laptop ouvert sur une terrasse de Lisbonne, la mer pour horizon. À Barcelone, une réunion s’improvise dans la bibliothèque municipale. À Malte, un hall d’hôtel se transforme en hub pour freelances. Ces “troisièmes espaces” redessinent le travail plus vite que les open spaces ne s’effondrent.

Car derrière ces images de carte postale se dessine une mutation radicale : le bureau n’est plus un pivot central, mais une mosaïque où coworkings, cafés et bibliothèques remplacent l’open space classique.

Flexibilité radicale : du coworking à la bibliothèque urbaine

À Lisbonne, 120 000 m² de bureaux occupés en six mois, un record qui confirme l’appétence pour l’hybride. Ici, pas de tours impersonnelles : des coworkings premium au cœur des quartiers historiques, où les immeubles anciens sont reconvertis en open spaces.

À Sliema, à Malte, le bureau s’installe en bord de mer. Des halls d’hôtels deviennent des hubs tech, ouverts autant aux résidents qu’aux équipes internationales de passage.

À Barcelone, cafés, terrasses et bibliothèques municipales servent de bureaux satellites aux freelances comme aux salariés hybrides. Le travail se fond dans la ville, brouillant les frontières entre vie pro et vie perso.

C’est une vraie lame de fond : en Europe du Sud, les coworkings pèsent déjà 12 % du parc de bureaux urbains. La flexibilité devient un pari stratégique des entreprises.

Temps pro et qualité de vie : quête d’équilibre méditerranéen

À Lisbonne, le géant de la traduction TransPerfect a transformé son siège en hybrid office de 744 m², avec des espaces conviviaux, des balançoires et des terrasses baignées de lumière. Ici, productivité et bien-être vont de pair.

Lisbonne et Barcelone figurent parmi les destinations les plus prisées des digital nomads en 2025. Dopées par leurs startups et un foisonnement de coworkings, elles attirent autant freelances que multinationales. Pour les entreprises, s’installer au soleil est devenu une stratégie de recrutement et de rétention.

Moins de trajets, plus de temps libre, un cadre qui stimule : l’équilibre méditerranéen est tangible. Mais il n’est pas universel. Le “slow work au soleil” exclut ceux qui n’ont ni mobilité ni accès à ces environnements premium. Derrière la carte postale, une fracture sociale se dessine entre insiders du bureau hybride et travailleurs assignés à des espaces contraints.

Un collectif hors des murs : nouvelles communautés, nouveaux risques

Dans les troisièmes espaces, on croise un salarié en visio, un freelance en plein pitch et une startup en réunion express. Ces lieux brassent des profils qui ne se seraient jamais rencontrés dans un siège classique. Le coworking devient un accélérateur d’idées, d’échanges rapides et de collaborations inattendues. L’Union Européenne envisage même un label Mediterranean third places pour valoriser leur rôle dans l’innovation et la cohésion sociale.  

Mais que devient l’appartenance quand l’équipe se disperse entre cafés, hubs et domiciles ? Tous les salariés n’ont pas cette liberté, même en startup. La fracture existe à deux niveaux : au sein des organisations, entre ceux qui accèdent aux espaces premium et ceux qui restent au bureau classique, et, plus largement, entre ce nouveau monde flexible et les entreprises qui imposent encore le poste fixe.

Reste une question : si l’on peut travailler partout, où se construit encore le “nous” d’une organisation ? 

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En Pologne, CodeTwo fait de l’humour absurde une stratégie RH

Culture d'entreprise

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Portrait d’un collaborateur surpris avec un collègue flou en arrière-plan dans un bureau

Un sketch mal cadré. Un faux patron mégalo. Une réunion Teams qui vire au cauchemar. Bienvenue sur HRejterzy, la chaîne YouTube de la pépite de tech polonaise qui a décidé de faire de l’humour absurde une stratégie RH, elle-même devenue au fil du temps une stratégie marque employeur sans même qu'elle ait été pensée dans ce sens initialement.

À première vue, on dirait une blague entre collègues un peu trop inspirés par les Monty Python. Mais derrière les vidéos absurdes de CodeTwo, il y a une réflexion et une vraie stratégie. La chaîne dynamite les codes RH, attire des profils qui ont de l’esprit et hisse l’entreprise parmi les marques les plus remarquées du secteur. L’humour paie, et pas qu’en "likes” : une page LinkedIn qui affole les compteurs (163 000 abonnés), une communauté fidèle bien au-delà des frontières et un prix YouTube Works Awards décroché en 2025 dans la catégorie Underdog, évidemment.

HRejterzy, la private joke devenue culture d’entreprise  

À l’origine, c’était juste une vanne. Une parodie filmée avec un vieux téléphone, pour se moquer des clichés du recrutement en Pologne. On était en 2015, dans les bureaux en bois aggloméré de CodeTwo, quelque part entre Wrocław et la frontière tchèque. Et puis, la blague est devenue une chaîne YouTube. Puis une signature. Puis un ovni RH suivi par plus de 277 000 abonnés.

Le nom HRejterzy est un jeu de mots HR (ressources humaines) et hejterzy (haters), qui résume bien l’ADN de la chaîne : tourner en dérision tout ce que le monde du travail a de plus absurde, de codifié et de creux. On parle réunions inutiles, managers instables, collègues “chelous” et développeurs sous pression. Et puis, il y a des stars de la chaîne. Des personnages récurrents dignes d’une sitcom RH sous acide : JSON le faux CEO omniscient, Brajanek le plombier-développeur, ou encore Symeon qui rit à s’en étouffer dès qu’on évoque la sécurité au travail. Les vidéos sont écrites, tournées, jouées et montées par les employés eux-mêmes. Avec des moyens limités, mais une liberté créative totale.

Le ton ? Polonais, donc absurde, frontal, sans filtre. Comme le dit le fondateur de CodeTwo, Szymon Szczęśniak (a.k.a. JSON dans les vidéos) : « L’humour, c’est génial, tant qu’il s’équilibre avec quelque chose de sérieux. ». Et sérieux, ils le sont. CodeTwo fournit des solutions IT à des clients comme Facebook, UNICEF, Shell, Samsung, Volkswagen ou encore Crédit Agricole. Autant dire que l’image de rigueur et de fiabilité est bel et bien intacte.  

Un bon sketch vaut mieux qu’une charte de valeurs mal faite

Chez CodeTwo, HRejterzy n’est pas une opération de com’ sur la culture : c’est LA culture. Et ça marche très fort.  

Tout d’abord, sur la cohésion. Les sketchs sont coécrits, joués, parfois improvisés par les salariés. Nouveaux arrivants, développeurs, RH… chacun peut proposer une idée, un rôle, une réplique. L’humour devient un langage commun. Un décodeur maison pour les frustrations du quotidien.  

Ensuite, sur le recrutement. En se montrant authentique, cash et décalé, CodeTwo attire des profils qui se reconnaissent dans cette irrévérence maîtrisée. Pas besoin d’écrire “esprit d’équipe” dans une offre d’emploi quand une vidéo le démontre en 3 minutes, en jouant une réunion d’équipe qui part en vrille.  

Enfin, sur la notoriété. Dans un secteur IT saturé, HRejterzy sort radicalement du lot. Avec plus de 300 vidéos publiées et des millions de vues et aussi des sujets très sérieux (sécurité numérique, santé mentale, environnement), la chaîne devient un média à part entière, suivi bien au-delà de la communauté tech.  

Bref, l’humour est un langage de marque, un outil de management, un filtre culturel. Et ça fonctionne, sans nuire à la crédibilité. Car pendant que JSON fait des rimes en treize syllabes ou que Brajanek s’emmêle dans ses déploiements, CodeTwo continue de livrer des solutions IT complexes, certifiées ISO, à des clients très sérieux.  

Le ridicule ne tue pas… et peut même rapporter gros  

Tout le monde n’a pas un JSON dans ses rangs. Ni un goût prononcé pour l’humour absurde. Mais la démarche de CodeTwo a le mérite d’élargir la question : et si le ton employé en interne disait plus que mille chartes de valeurs ?

À force de devoir cocher toutes les cases, comme l’agilité, la bienveillance ou l’équilibre, la communication RH s’est aseptisée. L’expérience CodeTwo montre qu’un style affirmé — drôle, décalé ou juste sincère — peut rendre une culture visible, audible et vivante. Pas besoin de tourner des vidéos absurdes. Mais on peut déjà commencer par laisser de l’espace aux équipes, pour créer, détourner, raconter… Car l’humour, bien utilisé, ne décrédibilise rien. Il est même cathartique. Il révèle les tensions, les absurdités et les angles morts.  

Alors non, toutes les entreprises n’ont pas besoin de lancer une chaîne YouTube maison. Mais toutes devraient se demander ce que leurs collaborateurs auraient envie de créer… si on leur laissait carte blanche. Le vrai signal d’alerte, ce n’est pas quand on rit trop. C’est quand plus personne n’en a envie. Parce que l’humour ne met jamais en péril une culture d’entreprise. Ce qui l’érode, c’est l’incapacité à en rire. 

Melting work

Bienvenue à bord de la chronique qui vous emmène dans les coulisses des entreprises d’ailleurs, là où les cultures se mélangent, innovent et inspirent. Venez explorer les pratiques de travail qui font bouger les lignes à travers le monde. Sans jargon et avec les éclairages des experts en management interculturel, vous découvrirez le travail sous un jour nouveau.

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chronique

Aux Pays-Bas, la tentative d’hybrider un système de santé privé et solidaire

Climat social

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Façade colorée d’une compagnie d'assurance maladie aux Pays-Bas, symbole d’un système de santé innovant

Un système de santé qui repose sur les assurances privées, mais qui s’efforce de ne laisser personne au bord du chemin. Un système où les patients choisissent librement leur assureur, tout en étant protégés contre ses décisions arbitraires. Un système classé 4ᵉ mondial pour l’innovation en matière de santé et dans lequel 92% des patients chroniques déclarent recevoir des soins de bonne qualité. Irréel ? Pourtant cela existe ! Sans glorifier sa perfection, ce modèle hybride tout droit venu des Pays-Bas interpelle par sa recherche d’un équilibre entre concurrence et solidarité, entre privatisation et universalité, mais aussi entre innovation et équité.  

Le mariage improbable du privé et de l’universel  

Les Néerlandais semblent avoir réussi un pari audacieux : confier leur santé à des assureurs privés, tout en gardant comme impératif d’éviter une fracture sociale. Le système repose sur une obligation d’assurance pour tous, avec une obligation pour les assureurs d’accepter tous les clients, sans discrimination. Les compagnies d’assurance n’ont pas le droit de refuser un patient pour ses antécédents médicaux ou son âge. Le gouvernement définit un panier de soins minimum que tous les assureurs doivent couvrir et les Néerlandais choisissent librement leur prestataire. Cette organisation a donné des résultats a priori inattendus : la privatisation peut conduire à une meilleure couverture santé. Par le jeu de la concurrence, les assureurs sont incités à innover en qualité plutôt qu’en rognant sur la couverture des risques. Ils doivent améliorer la prévention et l’efficacité des soins plutôt qu’évincer les malades coûteux.  

La double hélice des inégalités et de la santé  

La santé et les inégalités sociales, c’est un serpent de mer. Si beaucoup de pays travaillent déjà sur ce lien, les Néerlandais ont pris le taureau par les cornes et ont adopté une approche bidirectionnelle. Cette vision en “double hélice” reconnaît qu’une mauvaise santé peut limiter l’éducation, l’emploi et la mobilité sociale, créant un cercle vicieux. Être malade coûte cher et peut conduire à la pauvreté, qui elle-même détériore la santé. Les Néerlandais ont compris qu’investir dans la santé est un moyen de lutter contre les inégalités sociales. Cette approche bidirectionnelle se traduit par des politiques ciblées, comme les dépistages précoces dans les quartiers défavorisés, un accompagnement personnalisé des patients chroniques pour maintenir leur emploi, ou encore des programmes d’éducation à la santé adaptés aux différents niveaux socioculturels. Les soins dentaires, par exemple, révèlent les forces et les faiblesses du modèle néerlandais. Malgré un taux remarquablement bas de renoncement aux soins chez les plus défavorisés, les soins dentaires pour adultes ne sont pas inclus dans l’assurance de base et peuvent avoir un coût conséquent. Pourtant, les Néerlandais consultent fréquemment leurs dentistes (3,3 visites annuelles en moyenne), grâce à une politique de prévention massive dès l’enfance et de gratuité des soins jusqu’à 18 ans. Dans l’ensemble, les performances globales de ce système de santé sont impressionnantes. D’après un rapport récent de l’OCDE, 74% des malades chroniques déclarent être en bonne santé physique, 85% en bonne santé mentale, et 90% estiment recevoir des soins adaptés à leurs besoins, soit des scores supérieurs à la moyenne de l’OCDE.  

Décentralisation : quand les territoires deviennent laboratoires de santé  

Les Pays-Bas ont par ailleurs pris une position tranchée en confiant à leurs territoires le soin de soigner. Ainsi, ce sont les municipalités néerlandaises qui ont une responsabilité centrale quant aux soins de proximité, qu’elles gèrent selon les besoins spécifiques de leur population. Cette décentralisation s’appuie sur un système de soins primaires solide avec le rôle central du médecin généraliste qui coordonne l’accès aux spécialistes et la prise en charge globale. Cette organisation raccourcit les temps d'attente et réduit les actes redondants. Le revers de ce système pourrait être l’apparition d’inégalités territoriales criantes. Cependant, les Néerlandais l’ont anticipé en maintenant un cadre national solide qui garantit des standards minimums partout, tout en laissant aux territoires une marge de manœuvre pour expérimenter et s’adapter. Les 31 bureaux de soins régionaux jouent un rôle de gardien pour s’assurer que la décentralisation ne se transforme pas en fragmentation. Un modèle qui transforme les régions en véritables laboratoires d’innovation sociale et médicale.   
 

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chronique

Chez Pixar, les bébés moches sont les bienvenus

Métier

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Figurines de Woody et Buzz illustrant la collaboration et la vulnérabilité créative chez Pixar

Chez Pixar, on chérit particulièrement les bébés moches. Avant de vous indigner, une précision s’impose : dans cette chronique, personne n’insultera votre progéniture ou vos neveux et nièces. Personne ne ruinera non plus l’image féerique de Pixar. Non. Au studio à la lampe sauteuse, une idée ratée ou une version zéro franchement gênante porte un surnom affectueux : un « bébé moche ». Et tenez-vous bien : là-bas, on les adore.

Car ces bébés moches sont la matière brute des chefs-d’œuvre. Détonnant dans un monde corporate où l’on cache honteusement les échecs. Mais chez Pixar, on les garde précieusement et on les analyse. Mieux encore : on les considère comme une étape tout à fait naturelle du processus créatif. Et si cette philosophie était une vraie révolution managériale ?

Échouer, c’est prévu au programme

Chez Pixar, l’échec n’est pas une anomalie, mais un passage obligé. Chaque film passe par une phase qu’on appelle en interne le meltdown. C’est le moment où tout s’effondre : le scénario est bancal, les personnages sonnent creux et l’histoire ne tient plus du tout la route.  

Mais plutôt que de paniquer et blâmer à tour de rôle, l’équipe se rassemble. On rembobine, on retravaille, on re-raconte, encore et encore… Comme le résume bien le cofondateur du studio, Ed Catmull : “Early on, all our movies suck”… Traduction : “Au début, tous nos films sont nuls”. Pas très corporate comme aveu.  

C’est bien tout l’objectif du process propre à Pixar, le braintrust : un feedback sans filtres que tous les créateurs s’autorisent pendant les réunions régulières sur les projets en cours. Durant le braintrust, chacun peut critiquer librement, mais à une condition : ne jamais juger personne. La sauce secrète, c’est l’empathie. L’objectif est de nourrir les idées, même les plus fragiles, et de permettre à chacun d’oser présenter des « bébés moches ». Bref : chez Pixar, on échoue souvent. Mais on échoue vite. Et collectivement. Et c’est pour cela qu’on finit par réussir.

Douter, c’est jouer collectif

Disons-le franchement : dans le monde corporate, montrer qu’on doute et qu’on n’a pas la réponse à tout, c’est prendre une pente savonneuse. Mais pas chez Pixar, Pete Docter, réalisateur de Vice-Versa et de Là-haut raconte qu’il a passé des mois à se demander si son scénario tenait la route. Qu’il n’était pas sûr de son ton. Ni de son message. Ni même de son envie de continuer. Et pourtant, c’est ce doute assumé qui a nourri l’un des films les plus puissants jamais produits par le studio. Parce que le doute, ici, n’est pas un bug du système. C’est LE système.

Mais rien de tout cela ne fonctionnerait sans un ingrédient clé : la sécurité psychologique des équipes. Chez Pixar, on peut dire « je ne suis pas sûr », « je crois que je me suis planté », ou « je ne comprends pas » sans risquer le placard ou l’étiquette « pas fiable ». La vulnérabilité devient une ressource collective, un espace d’exploration et un sas de créativité. Et au fond, une belle leçon : ce ne sont pas les idées parfaites qui font les grandes œuvres. Ce sont celles qu’on ose partager… même quand elles sont encore bancales.  

Briller sans jamais trembler

Au pays de l’élégance à la française, on vénère le raffinement et la beauté. Et certainement pas les bébés moches. On préfère les présentations léchées, les PowerPoints millimétrés, les idées brillantes qui sortent toutes armées du front de Zeus. Alors, on balaie l’échec sous le tapis, on sucre le feedback et on réserve la vulnérabilité pour les journées d'équipe.  

Dans beaucoup d’entreprises, le Graal, c’est de prouver qu’on est compétent… sans pouvoir expérimenter (et se planter). Beaucoup d’idées restent coincées dans la tête des employés et meurent lentement, étouffées par les réunions de validation, les process en cascade et la peur du regard des autres. Et pendant ce temps, l’innovation patine.  

La méthode Pixar, c’est un peu le poil à gratter des cultures managériales classiques. Elle émerveille certains, mais crispe ceux qui tiennent le stylo en haut de l’organigramme. Parce qu’elle bouscule un système où l’on valorise la maîtrise, la façade et la solitude silencieuse des décideurs infaillibles. On laisse peu de place à l’erreur. Encore moins à la vulnérabilité. Quant à demander de l’aide ? C’est encore trop souvent vu comme un aveu d’incompétence. Et si, au lieu d’attendre l’idée parfaite, on apprenait à chouchouter les bébés moches ? Parce qu’au fond, le vrai gâchis, ce n’est pas de rater. C’est de n’avoir jamais essayé. 

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