
Faisons quelque chose d'incroyable ensemble
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chronique
4 mins
Aujourd’hui, laissez-moi vous emmener dans un voyage dans le passé : je vais vous peindre un portrait-robot de ma famille en vacances lorsque j’étais plus jeune.
Quand il n’était pas encore à la retraite, pendant ses congés, mon père planifiait des réunions et consultait ses mails tous les jours. Ma sœur, institutrice de sept ans mon aînée, continuait à préparer ses cours pendant ses vacances. Quant à mon frère, chef d’entreprise, c’est bien simple : il semble qu’il n’a jamais réellement pris de repos.
Alors quand moi, la cadette, avec mon envie de vacances perpétuelles, j’ai eu l’âge de poser des congés, je me suis tout de suite sentie différente. La vision des congés que l’on peut avoir est influencée par bien des critères : les responsabilités requises par le poste occupé, le type de métier, et peut-être même la personnalité de chacun. Mais n’y a-t-il pas non plus une question générationnelle derrière cette manière d’envisager ses jours de repos ?
Pour les plus jeunes des collaborateurs (la Gen Z), les congés semblent véritablement sacro-saints. Ils sont 58 % à dire qu’ils préféreraient obtenir plus de jours off qu’une augmentation de salaire, et 30 % seraient prêts à renoncer à une promotion en l’échange d’une semaine de congés payés en plus. De quoi rentrer dans les clichés qui continuent à circuler sur cette génération : les jeunes seraient donc bien fainéants, toujours en quête du moindre effort. Si vous lisez fréquemment cette chronique, vous le savez : je ne suis pas du genre à m’arrêter à ce type d’idées reçues.
Alors, en continuant à fouiller dans les études, je tombe sur un fait surprenant : même si les jeunes générations rêvent à plus de congés, elles en prennent paradoxalement moins que leurs aînés. La Gen Z renonce en moyenne à 3,7 jours de congés payés annuels, tandis que les Baby-Boomers en poseraient 0,3 supplémentaires. En tout, ce seraient donc cinq mois de vacances à l’échelle de leur carrière sur lesquels les Gen Z s'assiéraient ! Toujours selon cette étude, les raisons pour lesquelles les jeunes s’empêchent de prendre des vacances sont multiples. Parmi elles, on retrouve notamment la culpabilité de se faire remplacer par leurs collègues (47 % pour les Gen Z, contre seulement 15 % pour les Baby-Boomers), ou encore la crainte de manquer quelque chose d’important (51 % pour les jeunes, contre 16 % pour leurs aînés).
Sans compter que, lorsque les jeunes prennent effectivement des congés, c’est pour moins bien se reposer. Une fois en vacances, seuls 38 % des Gen Z affirment réussir à se déconnecter du travail, contre 45 % pour les Millennials, 55 % pour les générations X, et 67 % pour les Baby-Boomers selon un sondage Indeed et Censuswide réalisé en 2025. En bref : être un jeune actif aujourd’hui, c’est ressentir plus de pression à ne pas prendre de repos, tout en rêvant à quelques jours de congés, quitte à être moins payé.
Alors, à force de creuser ce sujet, je me demande surtout si l’on parle de génération… ou bien simplement d’âge. Si l’on avait lancé ces études à l’époque où mes parents avaient mon âge, qu’auraient-ils répondu sur le sujet ? Bien entendu, ils auraient eu moins de peine à déconnecter, sans les boucles de mails infinies aujourd’hui. Mais, par exemple, auraient-ils été aussi catégoriques sur l’importance de la rémunération par rapport au nombre de jours de congés ?
À bien y réfléchir, j’aime imaginer que mes aînés ont fait pareil de leur temps, lorsqu’ils étaient encore juniors. Qu’ils ont rêvé à une vie qui combine rémunération et congés, sans pour autant en profiter, remplis d’ambition et d’envie de progresser dans leur carrière. Et puis, qu’un jour, ils ont calculé le nombre d’années qu’il leur restait encore à travailler jusqu’à la retraite, et qu’ils ont compris qu’une carrière était un marathon plutôt qu’un sprint. Et qu’alors ils ont décidé de davantage poser les valises - ou plutôt, de plus souvent plier bagage pour couper avec le travail.
La seule différence générationnelle que je pressens porte sur le moment de leur carrière où les plus jeunes générations vont prendre conscience du besoin de pleinement se reposer pendant leurs congés. Là où nos parents, peu aguerris au concept de santé mentale, ont continué à cravacher jusqu’à tard dans leur carrière, je pressens que nous, Millennials et Gen Z, saurons profiter de nos vacances avant que la vie professionnelle ne nous dévore.
Et si on développait plutôt une vraie culture des congés… avant que nos enfants ne se souviennent de nous comme des vacanciers accrochés à leur boîte mail ?
Générations
Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
chronique
3 mins
“Au revoir, au revoir Président !” Vous vous souvenez de cette publicité mythique pour le Loto, dans laquelle l’heureux gagnant quitte son patron en chantant à tue-tête ? Cette pub a rythmé une partie de ma jeunesse devant la télé. Et je crois que, comme beaucoup, j’ai toujours trouvé l’idée assez jouissive.
Eh bien, le revenge quitting, c’est un peu ça… mais sans le ticket gagnant. Et surtout sans préavis.
Née aux États-Unis, cette tendance RH arrive en France. Le principe : quitter son emploi de la façon la plus problématique possible pour son employeur. Ça peut prendre plusieurs formes : partir pile en période de rush, ne rien transmettre à son successeur, couper l’accès aux outils, voire supprimer quelques données au passage. Ambiance...
Et les chiffres montrent que le phénomène ne se limite pas à quelques cas isolés : 17 % des salariés américains déclarent avoir déjà pratiqué le revenge quitting. En France, la pratique reste plus marginale, mais l’envie est bien présente : 36 % des salariés disent vouloir potentiellement quitter leur job cette année. Et sans surprise, ce sont les jeunes qui caracolent en tête : 46 % des 18-24 ans et 52 % des 25-34 ans rêvent déjà d’une grande sortie théâtrale.
Ceux qui s’adonnent au revenge quitting ne se privent pas d’expliquer pourquoi. Management toxique, charge de travail déraisonnable, communication interne inexistante… Bref, le cocktail parfait pour transformer une démission en acte de vengeance. Et accessoirement, en post TikTok aux milliers de likes.
On pourrait croire que seuls les Gen Z aiment appuyer sur le bouton “drama” avant de partir. Mais au fond, soyons honnêtes : on a tous, toutes générations confondues, probablement déjà caressé l’idée d’un revenge quitting. La différence, c’est que certains en rêvent tout bas quand d’autres diffusent déjà sur Instagram.
Chez leurs aînés, ce rêve reste souvent coincé dans la gorge. La génération X, par exemple, est la plus inquiète à l’idée de démissionner : 48 % des 45-54 ans redoutent de le faire, d’après une étude Indeed x CensusWide 2025 (non diffusée publiquement). Leurs freins ? La peur de l’instabilité financière, l’habitude du confort, la crainte des regrets. Ils rêvent peut-être d’un départ façon soap opéra, mais finissent le plus souvent par rester très silencieux.
Et si le plus gros danger pour les entreprises n’était pas les courageux qui partent, mais les mécontents qui restent ? Avec la crise, les incertitudes liées à l’IA et la difficulté à retrouver un emploi, beaucoup de salariés choisissent de ne pas bouger. Et les plus déçus de leur entreprise entrent alors dans une forme de “revenge staying” : ils ne croient plus en leur job, traînent des pieds, voire sabotent passivement les projets.
Mais, si vous me connaissez, vous le savez : j’ai envie d’être optimiste. Oui, il y a des départs théâtraux et des TikTok de démissions rageuses. Mais j’y vois surtout un signal : les collaborateurs ne veulent plus subir, ils veulent être de plus en plus acteurs du monde du travail. Et ça, c’est plutôt la bonne nouvelle.
Alors au lieu de redouter le revenge quitting ou le revenge staying, pourquoi ne pas inventer l’inverse ? J’appellerais ça l’engaged staying : des collaborateurs qui restent parce qu’elles et ils s’y sentent bien, ont coconstruit leur environnement de travail avec les RH et la direction, et voient du sens dans ce qu’ils font.
Les entreprises qui vont tirer leur épingle du jeu sont celles qui s’accorderont le temps de prendre la température régulièrement, d’ajuster, d’écouter vraiment. Bref, celles qui oseront remettre de l’humain là où on a mis beaucoup (trop) de process.
Générations
Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
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4 mins
Mon téléphone vibre sur le bureau. C’est José [ndlr : son véritable prénom a été modifié pour garantir la confidentialité], le client qui passe son temps à m’appeler… pour finaliser chaque appel par : “Je t’envoie un résumé de ce que je viens de te dire par mail”.
José, c’est un super client, je l’aime beaucoup. Mais José est l’incarnation du “mème” “This meeting could have been an email” - cette réunion (ou cet appel) aurait pu être un mail. Et, ça ne sera pas une grande surprise pour la plupart des jeunes lecteurs : José fait partie de la génération X. Sur ce sujet, bien que je fasse partie de la génération des Millenials, je me rapproche plutôt des 23% des Gen Z qui seraient touchés par la téléphobie, cette peur complètement irrationnelle de parler au téléphone. Ces jeunes passent d’ailleurs en moyenne cinq minutes seulement au téléphone ou en visioconférence par jour.
C’est un fait : les plus jeunes de vos collaborateurs préfèrent la communication asynchrone, par messages ou par vocaux, plutôt que les réunions, les appels ou les Zoom. Leurs avantages ? Ces canaux leur permettent de contrôler leur discours finement, ne leur imposent pas d'apporter une réponse immédiate à ce qui leur est demandé… et surtout, ils évitent ces moments qui peuvent être gênants, voire anxiogènes comme les flottements dans une conversation, ou les hésitations. En langage jeune, on appelle ça “cringe”.
Il faut dire que nous, Millennials et Gen Z, avons tous grandi avec des modes de communication digitaux entre les mains. Tandis que les Millennials ont formé leurs premières amitiés sur MSN ou dans des chatrooms, la génération suivante perçoit la communication numérique comme une seconde nature. Tous, nous sommes fanatiques de la communication instantanée mais asynchrone. A contrario, nos aînés, les boomers et X, privilégient plutôt les relations personnelles, et la communication directe et formelle. Les appels téléphoniques, les interactions en face-à-face, et les comptes-rendus de réunion font partie de leurs méthodes de relation et de travail originelles… et ils ne sont pas vraiment prêts à les lâcher !
Pourtant, en 2025, impossible de blâmer l’illectronisme de ces générations pour ces fameux meetings qui pourraient être des mails. On a bien vu pendant les confinements de 2020 que toutes les générations avaient réussi à s’approprier les outils de collaboration à distance - que ce soient les outils de visioconférence ou les logiciels de messagerie instantanée. Alors pourquoi cette notion de communication synchrone ou asynchrone semble-t-elle diviser autant les générations au travail ?
Bien entendu, cette question pose celle, plus large, de la gestion du travail. Quand José me propose une réunion ou un call qui pourrait se résumer en un mail, il me “coupe” dans mes tâches quotidiennes, et m’empêche d’avancer dans ma to-do list. Mais ça, ça n’a rien de générationnel : José lui-même doit régulièrement être embêté par une réunion calée dans son planning par son N+1. J’irais donc plus loin dans cette réflexion. Est-ce qu’organiser une réunion pour simplement diffuser des informations ou demander de réaliser une tâche ne serait pas le symbole, pour les plus jeunes, de générations qui perçoivent toujours le management dans un style trop directif, “à la papa” ?
Lorsqu’un manager issu de la génération des baby-boomers ou de la Gen X organise ce type de meeting, un jeune collaborateur peut aisément l’interpréter comme un besoin de contrôle, de micro-management - et donc, un manque d’autonomisation ou de confiance. Pourtant, je ne doute pas que, dans la tête de nos aînés, c’est surtout un moyen de créer un lien humain, dans un monde du travail chaque jour plus distanciel et digitalisé.
Alors, serait-on condamnés à subir ces réunions synchrones qui, en apparence, ne nous servent à rien ? Ou bien doit-on majoritairement imposer une communication par courriel ou par messagerie instantanée ? Comme souvent, la réponse se trouve à mi-chemin - et surtout, dans la collaboration intergénérationnelle.
Et si on s’accordait tous sur ce à quoi ressemble une réunion ou non ? Si on parlait de ce qu’on attend d’un moment de synchronicité entre collaborateurs, de la longueur idéale d’une réunion, du nombre de participants maximum… et de tous ces autres irritants dont on n’ose jamais parler ?
Pour ça, promis, on pourra organiser une réunion en bonne et due forme !
Générations
Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
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4 mins
En 2019, alors que je rencontre le patron d’une belle agence de marketing parisienne, il me propose un poste de directrice de clientèle. Figurez-vous que je passe les différentes étapes du recrutement, que je rencontre tous les grands patrons, que je vais jusqu’à négocier mon salaire potentiel… pour finalement dire “non”.
J’ai eu très peur, tout à coup. Peur de prendre un poste aussi important, potentiellement aussi chronophage… et surtout, aussi managérial. Sans le savoir, j’ai fait ce que les jeunes d’aujourd’hui appellent du Conscious Unbossing – autrement dit le fait d’éviter consciemment les postes à responsabilité.
C’est la Gen Z qui commence à populariser ce terme, via TikTok notamment. Sur le réseau social, on voit des dizaines de jeunes professionnels de moins de trente ans expliquer combien les postes managériaux les rebutent. Ils seraient d’ailleurs 52 % à ne pas vouloir être manager - dont 16 % à être certains de réussir à éviter ce type de poste tout au long de leur carrière ! Si ma propre histoire de Conscious Unbossing cachait en fait un grand manque de confiance de ma part, le refus de prise de responsabilités des Gen Z n’est pas exactement lié à ce type de souci. Toujours dans cette même enquête Robert Walters, on découvre que 69 % d’entre eux ne veulent pas de rôle managérial car ce type de poste est à la fois trop stressant et pas assez récompensé. Mais surtout, 72 % des Gen Z disent qu’ils préfèrent mettre l’accent sur un parcours individuel (soit centré sur leur montée en compétences et leur développement personnel). En somme, ils veulent continuer à progresser tout au long de leur carrière - et le management leur paraît être une voie de garage, où l’on n’évolue plus, où l’on n’apprend plus, tant on doit faire face à des situations opérationnelles stressantes et peu épanouissantes.
En somme, le Conscious Unbossing semble condenser tout ce contre quoi la Gen Z s’érige dans le monde du travail : le manque d’évolution personnelle au profit des besoins des entreprises, la difficulté à équilibrer vies professionnelle et personnelle, ou encore la rémunération qui laisse à désirer. Voilà qui est impossible à contrer.
Mais, pour une fois, j’ai envie de prendre un peu moins la défense des plus jeunes générations, et de soulever les problèmes à plus long terme que, selon moi, le Conscious Unbossing pourrait poser. En effet, comment pouvons-nous nous assurer que nos environnements de travail restent intergénérationnels et inclusifs si une majeure partie d’une génération se met à refuser de prendre un rôle de leadership ? En somme, il me semble que derrière le Conscious Unbossing réside un risque : celui d’appauvrir la diversité intergénérationnelle, en purgeant les rôles de leaders d’une génération tout entière.
Alors, pour répondre à cette problématique d’avenir, réfléchissons à un renouveau de nos modèles managériaux. Très sincèrement, je ne peux que comprendre le manque d’attrait de la Gen Z pour le management, quand je vois combien de managers finissent leurs semaines sur les rotules - et pas plus épanouis que ça ! Parce que, ce que la Gen Z fuit, ce ne sont pas les responsabilités, mais plutôt la posture du manager qui prend tous les coups, coincé entre le marteau de la direction et l’enclume de son équipe, sans pour autant bénéficier d’un travail avec plus de sens.
Est-ce que le manager de demain, qui répond à la fois aux besoins de l’entreprise, à ceux de son équipe et aux siens, n’est pas plutôt une sorte de coach, de mentor, qui aide ses collaborateurs à gagner en autonomie et en prise d’initiative ? Un manager qui peut continuer à exercer les tâches opérationnelles qu’il affectionne, tout en aidant chacun à répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise ?
Que vous soyez en phase ou non avec cette vision idéalisée du leadership de demain, le fait de revoir notre copie sur la posture accordée aux managers dans l’entreprise devient urgent. Dans l’enquête toujours, 36 % des Gen Z affirment qu’ils s'attendent à devoir occuper un tel poste à un moment ou à un autre de leur carrière, même s’ils ne le souhaitent pas. Alors, si l’on veut éviter de voir tous ces individus devenir des managers démotivés et démotivants, il est temps de réinventer le management, pour le rendre attractif et épanouissant.
L’écriture de cette chronique me donnerait presque envie de prendre le poste que j’ai décliné en 2019, tiens - ça commence bien !
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Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
chronique
3 mins
Sur Instagram et TikTok, je vois souvent passer des posts sur la génération Z dans le monde du travail. Avez-vous déjà vu ces publications où on a “demandé au stagiaire Gen Z de monter la vidéo”, et où on se retrouve avec une interview composée uniquement des moments les plus gênants de l’interview du boss ? Ou bien ces posts où défilent les signatures d’email des Gen Z, plus irrévérencieuses les unes que les autres ? À titre personnel, ces posts me font beaucoup rire. Mais a priori, ils peuvent aussi provoquer la réaction inverse chez certains collaborateurs, dans leur vie de bureau de tous les jours !
En faisant des recherches pour cette chronique sur les générations au travail, je tombe sur un chiffre : 18 % des managers auraient songé à quitter leur poste à cause du stress provoqué par la Gen Z, et doivent aussi s’adapter à la montée des Zillennials. Sur le podium des raisons pour lesquelles les managers ne supportent pas ces jeunes, on retrouve : leur mauvaise éthique de travail, leur manque d’initiative, leur mauvaise gestion du temps, leur professionnalisme qui laisse à désirer… et bien entendu, leur utilisation excessive des smartphones sur le lieu de travail. Conséquence ? Deux-tiers des managers disent avoir changé leur style de management pour s’adapter à leurs jeunes collaborateurs. Ils leur donnent plus de feedback, les micro-managent, et prévoient plus de temps pour réaliser leurs tâches. Vous allez me dire : c’est une étude étatsunienne. Mais laissez-moi vous rétorquer que des études menées en France corroborent ce ras-le-bol. Dans notre pays, presque un dirigeant sur deux trouve qu’il est difficile de faire évoluer cette génération dans le monde de l’entreprise, et les targue de “moins fidèles”, “moins investis”, et “moins respectueux” que leurs aînés. Outch. Alors oui, je le confesse : moi aussi, parfois, je les trouve un peu agaçants, ces Gen Z, avec leurs envies de liberté, de penser “out of the box” et de redéfinir les codes bien établis, bien rassurants, de l’entreprise. Mais au fond, est-ce qu’on n’a pas tous déjà rêvé de faire un pied-de-nez à notre patron face à une énième demande insensée ? Et, au-delà du fait qu’il sommeille en nous un employé irrévérencieux que l’on bride… les règles du monde du travail sont-elles établies parce qu’elles sont vraiment bénéfiques ou continuons-nous à les suivre par simple habitude ?
Pour moi, ce débat rejoint celui qui ressort chaque année avec la nouvelle édition du dictionnaire, où des mots qui paraissent incongrus pour les générations précédentes apparaissent (comme crush ou ghoster en 2025). Les plus jeunes s’en réjouissent, les plus conservateurs s’en indignent. Mais les mots du dictionnaire doivent-ils être “adoubés” dans le dictionnaire par leur usage - ou bien est-ce l’inverse ? En entreprise, c’est pareil : doit-on suivre les mœurs de l’entreprise, ou doit-elle s’habituer à celles de ses collaborateurs ? Sachant qu’en 2025, 27 % des salariés font partie de la Gen Z, le débat devient plus qu’important. Personnellement, j’ai beaucoup de compassion pour cette génération qui vient tout juste d’arriver dans monde du travail. Je me souviens de l’époque (pas si lointaine !) où je commençais, et combien j’étais en manque de repères pour naviguer dans ce monde aux mœurs étranges, si lointaines de ce que j’avais connu avant. Et je compatis d’autant plus avec la Gen Z quand je comprends dans quel monde elle a grandi. Comme le rappelle Annette Chazoule, manager de l’offre Management et Changement chez Cegos : “Ce qui caractérise une génération, c’est ce qu’elle a vécu de sa naissance à ses 25 ans”.
Alors refaites le tour des événements marquants des vingt dernières années (Covid, guerres, effondrement de la biodiversité pour ne citer qu’eux), et dites-moi si, vous aussi, en grandissant dans cette atmosphère, vous n’auriez pas envie de vous évader un peu plus de la morosité de l’open-space en signant votre email de manière humoristique.
Générations
Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
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4 mins
Récemment, un ami m’a raconté son dernier entretien d’embauche. Au détour d’une question, sa manageuse potentielle lui demande : “Ça ne te dérange pas de travailler avec des femmes ? Parce qu’on est uniquement des femmes dans l’équipe”. Mon premier réflexe : en tant que féministe aguerrie, j’ai applaudi des deux mains face à ce mini-matriarcat. Mais quelques secondes plus tard, un goût amer prend le dessus : en 2025, faut-il continuer à s’inquiéter de l’arrivée d’un homme dans une équipe majoritairement féminine ?
En lançant cette chronique, je savais que j’avais envie de parler des inégalités femmes-hommes. Et le faire sous l’angle des générations au travail, c’est pour moi l’occasion de penser que peut-être la lutte féministe aboutira chez les nouvelles générations.
Quoi de mieux pour trouver des chiffres sur le sexisme que de creuser le dernier rapport du Haut Conseil de l’Égalité ? On y apprend sans surprise que les inégalités entre les femmes et les hommes au travail persistent. D’ailleurs, le travail est considéré comme le lieu où les inégalités de traitement entre les femmes et les hommes sont le plus reconnues (à 76 %), devant des espaces comme la rue, les transports ou encore le monde politique. On y découvre aussi que les actes de sexisme “ordinaire” indignent de moins en moins les individus, quel que soit leur genre. Par exemple, une réunion de travail où il n’y a que des hommes n’est jugée révoltante que par 44 % des personnes - un chiffre en chute de 5 points par rapport à l’année précédente. Mais ce rapport fait-il cas de différences entre les générations au travail ? Pas vraiment - en tout cas, il ne nous éclaire pas beaucoup sur la manière dont les jeunes vivent les discriminations de genre dans le monde du travail lui-même.
Le rapport fait cependant la lumière sur la manière dont les 15/24 ans appréhendent le sexisme. Tandis que les jeunes femmes sont toujours plus nombreuses à considérer qu’il est difficile d’être une femme dans la société, les jeunes hommes s’emparent autrement du sujet. Ils sont de plus en plus nombreux à clamer qu’il est également difficile d’être un homme dans la société. Les générations plus anciennes (et surtout les hommes) se désintéressent de la question. Mais les jeunes hommes sont de plus en plus prompts à mettre en avant leurs propres difficultés à vivre leur genre dans la société. Le rapport conclut : “Les jeunes femmes ne suivant pas, pour le moment, la même trajectoire d’opinion, il peut s’agir ici d’une nouvelle ligne de clivage au sein des jeunes générations dans la manière d’appréhender le sexisme”. Joyeux, n’est-ce pas ?
Les politiques d’inclusion et d’égalité femmes-hommes au travail n’auraient donc pas l’impact escompté - ni sur l’écart salarial, ni sur les mœurs des collaborateurs et collaboratrices ? Apparemment, non. Et, malgré tout l’espoir que je mettais en ces nouvelles générations pour endiguer ces discriminations, je me dis aujourd’hui que cela n’a rien de surprenant. Qu’on le veuille ou non, le travail est un espace nécessairement politique. Et les individus qui “font société” en entreprise sont nécessairement influencés par ce qui se passe à l’extérieur. Or, chez les jeunes, les biais algorithmiques et autres bulles Social Media ne favorisent pas la discussion sur l’égalité femmes-hommes… Le pire ? Les jeunes, comme les plus âgés, ont perdu l’habitude de débattre ainsi que la capacité à accueillir la différence.
Alors, la faute aux politiques d’égalité femmes-hommes, trop “molles”, des entreprises ? Et si le problème se trouvait plutôt dans l’air du temps ? Au cours de mes recherches, je suis tombée sur une théorie sociologique concernant les générations. Certes controversée, elle est assez éclairante sur ce suje. Il s’agit de la théorie générationnelle de Strauss-Howe. L’idée ? Que l’histoire des sociétés évolue selon un cycle récurrent de quatre archétypes générationnels, qui se succèdent tous les 20 à 25 ans - soit environ une génération. En somme : chaque génération vient influencer les événements historiques et les tendances culturelles, et 4 archétypes répètent le même schéma dans l’histoire tous les 80 à 100 ans. Pour faire simple, si l’on suit cette théorie, en ce moment, nos plus jeunes collaborateurs font partie de l’archétype des “artistes”. Ils vivent en période de crise, qui les pousse à être sensibles, introvertis, et à se terrer dans un repli identitaire.
Après les Gen Z arriveront les Alpha. On rentrera alors dans un nouveau cycle générationnel, appelé le “réveil collectif”, dont l’archétype générationnel est le “prophète”. Celui-ci prône la cohésion sociale, les idéaux moraux, les nouvelles idées visionnaires. Mais il faudra peut-être attendre la génération suivante, celle du “réveil spirituel” et de son archétype, les “nomades”, pour faire émerger un nouveau mouvement féministe - comme, à l’époque, celui de la libération des femmes dans les années 60 et 70.
Du coup, on se retrouve dans quarante ans pour la suite de cette chronique ?
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chronique
4 mins
En octobre dernier, ma belle-mère a pris sa retraite. Plusieurs mois avant le d-day, elle en parlait, l’organisait, l’imaginait. Toujours avec une note craintive dans la voix au point que mon conjoint s’inquiétait qu'elle s'ennuie sans son quotidien professionnel.
Pour ma part, j’ai commencé à développer une tonne d’idées sur ce qu'elle pourrait faire de ses journées. À savoir : tout ce que je n'ai pas le temps de faire des miennes (ou du moins, c'est l'excuse que je me trouve). Apprendre à dessiner, aller au cinéma, voir des films en avant-première, cuisiner de nouvelles recettes dont la liste d'ingrédients demande de faire les courses dans quatre magasins différents, et enfin, oui enfin, lire l'intégralité d’”À la recherche du temps perdu”.
Autour de moi, nous sommes nombreux à regarder avec envie nos parents prendre leur retraite. Nos parents, eux, la craignent ou la subissent de plein fouet. Pourquoi cette différence de perception ?
Est-ce parce que nous sentons que nos générations n'auront pas accès à une pension de retraite assez élevée pour aller au cinéma chaque mois ? Est-ce un manque de maturité de notre part que d'imaginer qu'une journée libre est la plus belle perspective qu'on puisse avoir ? Ou est-ce tout simplement parce que notre rapport au travail est différent de celui de la génération de nos parents ?
Tout d’abord, sachez que c’est bel et bien un fait : la retraite fait rêver, toutes générations confondues. Pour 50 % des personnes âgées de plus de 18 ans, c’est “une nouvelle vie qui commence”, tandis que presque 45 % d’entre elles sont attirées par le fait que la retraite offre “plus de temps pour soi”. Pour presque 30 %, la retraite est même synonyme de “repos”, de “sérénité” rapporte une étude de la Caisse des Dépôts.
Pourtant, selon cette même étude, quand on se retrouve aux portes de l’inactivité professionnelle, le bien-être chute significativement : -0,5 points sur 10 lors du passage à la retraite. Plongeon en piqué vers la déprime.
A rebrousse-poil de ces chiffres, j’aime à penser que, lorsque notre temps arrivera à nous aussi, les Millennials, de rendre nos tabliers, nous célébrerons la retraite comme l’étape de vie fantastique que nous avions imaginée.
Pourquoi ? Parce que les jeunes générations cherchent d’ores et déjà à se définir ailleurs que dans leur travail et à trouver du bien-être dans les activités parallèles qu’elles entreprennent. D’ailleurs, nous sommes de plus en plus à avoir des activités professionnelles en parallèle de notre boulot principal. En 2022, plus d’un quart des actifs français étaient déjà des “slasheurs” - soit des personnes ayant une deuxième activité en plus de leur job principal. Et 96 % le font par choix, et non par nécessité (étude Creatests).
En somme, les jeunes semblent craindre moins l’inactivité professionnelle parce qu’ils construisent déjà un système de sens dans leur vie personnelle.
Alors, derrière la crainte de nos aînés vis-à-vis de la retraite, il me semble qu’il se cache une leçon pour nos entreprises. Plus que de donner du sens au travail lui-même, ne serait-il pas formidable que les entreprises permettent aux individus de découvrir leur valeur en dehors de leur métier ?
Et si nos entreprises étaient capables de nous offrir, non seulement plus de sens, mais aussi assez de “temps de cerveau disponible”, en dehors de nos missions quotidiennes, pour faire de nous de meilleurs futurs retraités ? Des inactifs qui continueront à percevoir le travail comme foncièrement positif, à le prôner comme tel auprès des générations suivantes… mais qui n’auront pas peur de le quitter, car ils auront conscience de toutes les qualités qu’ils peuvent apporter ailleurs ?
Pour ça, il nous faudrait repenser la valeur travail elle-même, à l’aune de ce qu’elle apporte vraiment à la société.
J’en veux pour exemple mon père. Avec plus de quarante ans passés dans la même entreprise, il a été le plus fidèle de tous les collaborateurs. Quand il a pris sa retraite, il a continué à travailler plusieurs années pour le même employeur, mais en tant qu’indépendant. Et, lorsque cette même entreprise a commencé à lui proposer des missions ayant moins de sens pour lui, il a arrêté toute activité rémunérée, pour passer du côté retraité de la force : l’association de quartier et les siestes bien méritées.
Je rêve d’un monde où on nous aide moins à devenir de parfaits travailleurs que de formidables retraités. Travailler mieux, pour gagner plus de valeur à la retraite : ça vous parle ?
Générations
Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
chronique
4 mins
Lorsque j'étais en agence, un jour, ma manageuse m'a dit : "Eléonor, tu es difficile à manager". Elle avait pourtant à peine dix ans de plus que moi et nous entretenions une bonne relation. J’admirais son ardeur au travail, elle aimait ma manière de travailler.
Mais il existait une différence majeure entre nous. Elle se dédiait corps et âme à l’entreprise, assez ambitieuse pour accepter les virages à 180° de notre patron et avaler les couleuvres des clients avec le sourire. Une superbe directrice clientèle, en somme.
A contrario, je ne m’empêchais pas de râler. Pas devant les clients, bien sûr, ni devant le patron. Je râlais souvent seule, ou avec mes collègues, mais aussi auprès de cette manageuse.
Râler est une discipline olympique française, héritage de notre Révolution, peut-être d'autant plus dans le milieu pro. Et désormais, cette discipline ne se fait plus en secret, à la machine à café, mais ouvertement, face aux principaux intéressés. Des histoires d’amis prêts à en découdre avec leur manager face à une injustice ou un désaccord, j’en ai des dizaines. Alors sommes-nous tous devenus "impossibles à manager” ?
Pour répondre à cette question, je me tourne vers ma propre expérience. Dans cette même agence, au bout de quelques mois, on me propose un poste de cheffe de projet. Je me retrouve dans une situation délicate : je dois guider une équipe dont les membres sont aussi jeunes que moi. Pire encore : ils sont pour certains devenus des amis.
Me voilà face à mes collègues chéris, à devoir animer une réunion hebdomadaire où je leur demande des comptes sur leur travail. Et devinez quoi ? Je les trouve difficiles à manager aussi. Ils justifient de n’avoir pas pu finir leur tâche par la quantité de boulot que tel autre chef de projet leur a donné. Ils remettent en cause les objectifs fixés. Ils attendent de moi que je les félicite d’avoir finalisé une mission qui a trois semaines de retard. Miroir, miroir.
Tant bien que mal, j’essaie d’appliquer les basiques du management bienveillant. Patience, empathie, reconnaissance. J’essaie aussi de donner du sens aux tâches que je leur confie, y compris quand il est pour moi aussi assez flou. Ironie du sort : je me retrouve à être une bien piètre manageuse, incapable de rattraper les retards accumulés, molle face à mes collègues et démunie devant mon boss.
Et là, ça me frappe. Les jeunes ne sont pas impossibles à manager. Les managers ne sont juste pas à la hauteur de leurs besoins. D’ailleurs, les jeunes veulent être managés - ils sont 72 % à dire qu’un leadership fort est essentiel pour qu’ils se sentent bien dans une entreprise (The Born Digital Effect, Citrix Systems). Mais ils veulent être managés à leur juste valeur.
Or, on ne naît pas manager, et il n’existe pas de guide du parfait manager. Il n’y a que des managers qui essaient, qui échouent, pour mieux créer l’engagement de leurs talents et les faire briller. Chris Argyris, théoricien des organisations, nous donnait dans les années 60 une méthode pour repenser le management : l’apprentissage organisationnel en double boucle.
Actuellement, nos entreprises fonctionnent par apprentissage en simple boucle : le manager détecte un écart entre l’objectif et le résultat ; il ou elle essaie de le corriger en adaptant méthodes et processus. Par l’apprentissage en double boucle, si un écart est constaté plusieurs fois, il s’agit de remettre en question les valeurs qui sous-tendent l’objectif lui-même.
Prenons une comparaison pour éclaircir le propos. Si votre thermostat vous indique qu’il fait 25° chez vous, et que vous continuez à claquer des dents, vous ne remettez pas en question le fait que vous avez froid (apprentissage en simple boucle) : vous vous tournez vers les réglages de votre thermostat (apprentissage en double boucle).
Pour le management, il en va de même. Si tous vos jeunes collaborateurs sont malheureux, peu performants, et s’en vont, inutile de blâmer leur attitude. Revoyez plutôt les réglages de l’organisation : ses valeurs et la manière dont elles sont appliquées au quotidien.
En somme, il s’agit de remettre en question de manière systémique la manière dont on apprend de nos erreurs, en prenant en compte les comportements et les motivations des collaborateurs.
Collaborateurs et managers ne sont alors plus de simples rouages d’une machine qu’il faut faire tourner à tout prix. Ils deviennent les fondements même de pourquoi cette machine fonctionne, et comment elle pourrait mieux tourner.
Pour répondre à la question initiale, voici une hypothèse. Peut-être sommes-nous simplement coincés dans un système obsolète qui nous empêche d’être, plus manageables d’un côté et meilleurs managers de l’autre.
Et si on redéfinissait ensemble, toutes les générations main dans la main, les valeurs qui sous-tendent le management ?
Générations
Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
chronique
3 mins
Récemment, je suis tombée sur un article (ne me demandez pas comment - vive la sérendipité des réseaux sociaux) décrivant le “management à la suédoise”. Dans cet article, l’auteur décrivait les valeurs que devait incarner un bon manager. Accessible pour ses collaborateurs, transparent, bienveillant et respectueux : ce manager semble incarner “le bon collègue” que l’on rêve tous d’avoir comme supérieur hiérarchique.
“Tous”, ai-je dit ? Peut-être pas, notamment si l’on observe les attentes des uns et des autres sous la loupe des différentes générations. J’en veux pour exemple mon père (encore lui !) : lorsque je lui parle de hiérarchie flat, il tord immédiatement le nez. Et je suis prête à parier qu’il n’est pas le seul boomeur à trouver ce concept saugrenu, voire totalement contre-productif.
Il est donc temps de se retrousser les manches et de mettre le nez dans les chiffres.
Dans la génération X – les personnes nées entre les années 1965 et 1980, la fameuse génération qui précède la mienne, les qualités les plus recherchées chez un manager ou une manageuse seraient les capacités d’écoute et de communication (30 %), les compétences en coaching (26 %), la capacité à partager ses connaissances (23 %) et celle à responsabiliser ses collaborateurs (21 %) (étude Zety). La reconnaissance du travail accompli n’arrive qu’en cinquième position sur le podium et, bien loin derrière, le fait qu’un manager se préoccupe du bien-être de son équipe.
Je n’ai malheureusement pas trouvé de classement similaire pour ma génération, celle des Millennials. Mais, lorsque l’on sait que nous sommes 57 % à vouloir que nos efforts soient reconnus par nos managers et 65 % à dire que “l’ambiance de travail” est l’élément qui compte le plus dans nos choix professionnels (étude EY), on se doute que notre attention est plus portée sur le management bienveillant que sur le leader charismatique.
En revanche, des chiffres existent pour les plus jeunes encore : ceux de la Gen Z, soit les 18 - 24 ans. Pour eux, le manager idéal est celui qui “crée un environnement de travail épanouissant” (31 %), “reconnaît le travail accompli” (30 %), “donne confiance” (21 %) et “fait progresser” (20 %) (étude Fondation Jean Jaurès). Selon la même étude, l’élément qui manque le plus aux entreprises aujourd’hui est “la place accordée à la parole et à la participation des salariés”. Et 20 % d’entre eux rêvent même d’une “relation d’égal à égal” avec leur manager.
Alors, que s’est-il passé, en l’espace de trois générations, pour que l’on passe d’une envie d’être managé par un collègue via une structure hiérarchique claire, à l’appétence pour un management transversal, voire plat ?
À mon sens, cela a grandement à voir avec l’émergence du digital, et notamment d’Internet. La génération de nos parents a connu une entreprise où, pour contacter son boss, il fallait frapper à son bureau - ou bien, pratique qui semble préhistorique pour bien des collaborateurs aujourd’hui : l’appeler au téléphone. Désormais, le patron est accessible en deux temps trois clics, via mail ou messagerie instantanée, parfois sans avoir besoin de voir son visage. Une distance qui, immédiatement, désacralise le manager.
Qui plus est, sans Internet, le manager était détenteur du savoir, de la connaissance. Désormais, à portée de souris, on obtient l’historique de tout ce que l’on a besoin de savoir - voire mieux : on peut se former, et devenir peut-être même plus compétent que le patron lui-même.
Ajoutez à cela que le management est souvent plus un statut obtenu par “évolution naturelle” dans l’entreprise que par compétence réelle et vous obtenez de jeunes collaborateurs qui divinisent beaucoup moins la figure du patron.
Alors, que nous reste-t-il, à l’heure où nos boss sont potentiellement aussi bien outillés que nous ? Je vous le donne en mille : l’humain derrière la cravate.
Petit à petit, les plus jeunes semblent nous faire nous diriger vers un management à la suédoise. Et si c’était moins par manque de respect pour l’autorité que par pur besoin de contact humain ?
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Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.
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4 mins
Pas un mois ne se passe sans que, au détour d’une rencontre, on ne me pose la question fatidique : “Et toi, tu fais quoi dans la vie ?”.
Si, il y a des années de ça, j’étais heureuse de donner la réponse attendue (“tel poste, dans telle entreprise”), désormais, je trouve cette réponse très triste. J’ai même envie de répondre à contre-sens : “Je fais du yoga et je suis la reine des quiches chèvre / épinards”. Cette réponse me semblerait plus intéressante pour la personne face à moi que de lui expliquer mon métier (que la plupart des gens ne comprennent, de toute façon, pas vraiment).
En 2025, il me semble que je suis loin d’être la seule, dans la génération Millennials, à ne plus avoir envie d’être définie par mon métier. À l’inverse, nos parents semblent toujours aussi enclins à se définir par leur travail, y compris pour ceux qui sont désormais à la retraite. D’où vient ce changement apparent de paradigme ?
La première réflexion qui me vient à l’esprit lorsque je compare nos deux générations, c’est la mutation du marché du travail entre notre génération et celle de nos aînés. Aujourd’hui, le plein emploi semble être devenu un mythe inventé pour nous faire rêver, l’ascenseur social est en panne permanente au sous-sol et, au fil des JT, l’avenir semble de moins en moins rayonnant. Sans compter qu’avec l’avènement des nouvelles technologies, certains métiers semblent n’avoir même plus d’avenir du tout - dont le mien, voué à disparaître peut-être avec l’essor de l’IA.
Au point qu’aujourd’hui, un étudiant sur deux pense qu’il lui sera difficile de trouver un premier emploi - et que deux sur trois pensent que ce travail ne correspondra pas nécessairement à leurs aspirations, selon une étude de l’APEC.
Dans ce contexte, difficile de baser son identité sur quelque chose d’aussi incertain et mouvant que le marché actuel. Par conséquent, on cherche à se définir par d’autres moyens. On se trouve un métier avec une bonne rémunération (le critère le plus important pour 59 % des jeunes, selon cette même étude de l’APEC). Mais pour nourrir nos envies de voyages, nos espoirs d’acheter un appartement ou juste pour payer notre prochain restaurant entre amis sans se soucier de devoir “faire une folie”.
On cherche un métier assez flexible pour pouvoir profiter de notre vie personnelle - et ce, quitte à travailler sur des horaires non conventionnels, comme 53 % des jeunes qui se disent prêts à travailler très tôt le matin ou très tard le soir dixit l’enquête OpinionWay x Le Parisien.
On rêve de l’entrepreneuriat. Mais pas de son modèle hyper-capitaliste : plutôt de celui de la toute petite entreprise qui permet d’obtenir un équilibre vie professionnelle / vie personnelle parfait. Et pourtant, même dans ce modèle, on s’échine à ne pas parler de notre métier en soirée.
En revanche, la génération qui suit la mienne semble porter un autre regard sur le travail. Les (encore très jeunes) Z ne se font aucune illusion sur le fait que le monde professionnel n’est pas des plus gais mais ils agissent avec courage pour le rendre plus beau pour eux. Ils sont déjà 38 % à avoir quitté un emploi parce que celui-ci entravait leur vie personnelle (Randstad) et 98 % se définissent comme déterminés et curieux (EY x Skema).
Ils ne cherchent pas du sens dans ce qui se présente à eux : ils construisent leur propre sens. Certains (dont nos aînés) diraient qu’ils sont fous - je dis d’eux qu’ils sont inspirants. Inspirants pour chacun d’entre nous, individuellement ; mais aussi et surtout pour les entreprises, qui cherchent à insuffler du sens dans le quotidien de leurs collaborateurs.
Aidez vos talents à trouver le sens de leur travail, individuellement, en leur proposant des formations passionnantes, des évolutions de carrière stimulantes, des perspectives (même lointaines) trépidantes, qui collent à leurs rêves et en toute honnêteté. Ils vous le rendront. Ils seront enfin fiers de répondre à cette fameuse question “Tu fais quoi dans la vie ?”. Et qui sait ? Peut-être même qu’ils mentionneront le nom de votre entreprise.
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Millennial née au début des années 90, j'observe avec curiosité comment les générations cohabitent au travail. Je vais à la rencontre de mes aînés et de la Gen Z pour comprendre ce qui façonne notre rapport au travail : aspirations, valeurs, façons de collaborer, habitudes (bonnes et mauvaises). Pourquoi travaillons-nous si différemment ? Qu'est-ce qui nous sépare vraiment... et surtout, qu'est-ce qui pourrait nous rapprocher ? Un regard authentique, sans artifices ni lieux communs.