Fin de trimestre : la direction ajoute un dossier urgent, une personne de l'équipe est absente et l'échange délicat avec un collaborateur attend depuis une semaine. Le soir, la liste continue de tourner dans votre tête. Les cinq astuces qui suivent vous aident à repérer un stress qui s'installe, à trouver ce qui le provoque et à agir sur ce qui dépend de vous, pour vous comme pour votre équipe.
Les managers y sont plus exposés que les autres cadres. Dans une étude de l'Apec menée en 2025 auprès de 2 000 cadres salariés du secteur privé, 58 % des managers disent ressentir parfois un stress intense dans leur travail, contre 52 % des cadres qui n'encadrent personne. L'étude relie cet écart au cumul des rôles : produire, contrôler, animer, gérer les conflits, veiller sur la santé de l'équipe.
1. Repérez les signes d'un stress qui s'installe
Le stress au travail naît d'un déséquilibre ressenti entre ce qu'on vous demande et les ressources dont vous disposez pour y répondre. Face à un enjeu ponctuel, comme une présentation à la direction ou un imprévu, l'organisme réagit puis se calme peu après la fin de la situation : c'est le stress aigu. Le stress chronique s'installe quand ce déséquilibre revient jour après jour. Il a toujours des effets néfastes sur la santé et peut conduire à l'épuisement professionnel.
Ses signes apparaissent en quelques semaines. Repérez ceux qui reviennent : un sommeil qui se dégrade, des maux de tête ou des douleurs musculaires, une nervosité inhabituelle, des erreurs et des oublis, des décisions simples qui traînent. Le comportement change aussi, avec plus de café ou d'alcool, un repli sur soi ou des réactions agressives.
Le vendredi, prenez cinq minutes pour noter les signes revenus plusieurs fois dans la semaine. Si la tension reste là une fois le pic d'activité passé, le stress s'installe : c'est le moment d'agir sur ses causes.
Les mêmes signes se voient chez vos collaborateurs : une personne fiable qui multiplie les erreurs, un collègue qui ne prend plus la parole en réunion. Dans la même étude de l'Apec, 7 managers sur 10 déclarent être confrontés à des problèmes de santé mentale dans leur équipe, d'origine personnelle ou professionnelle. Quand un changement dure, notez ce que vous observez avec les dates : ces faits vous serviront à ouvrir la discussion (astuce 5).
💡Le « bon stress » existe-t-il ?
Scientifiquement, il n'y a ni bon ni mauvais stress, seulement une réponse d'adaptation de l'organisme. La distinction utile sépare le stress aigu, qui retombe, du stress chronique, qui use. Une pression maintenue pendant des mois pour « motiver » l'équipe relève du second.
2. Cherchez ce qui, dans le travail, crée la tension
Face à un stress qui dure, regardez d'abord du côté du travail lui-même : une surcharge, des objectifs flous, une relation tendue, un manque de marge de manœuvre. Attribuer la tension à la fragilité d'une personne laisse la cause en place.
Les causes des risques psychosociaux (RPS), ces risques pour la santé liés à l'organisation et aux relations de travail, se regroupent en six familles de facteurs. Le tableau vous aide à classer ce que vous vivez.
| Ce que vous vivez | Famille de facteurs | Question à vous poser |
|---|---|---|
| Les urgences s'empilent, les objectifs sont flous ou contradictoires | Intensité et temps de travail | Qu'est-ce qui s'est ajouté sans que rien soit retiré ? |
| Vous devez garder votre calme face à un client ou un collaborateur à cran | Exigences émotionnelles | À quels moments de la semaine ces échanges reviennent-ils ? |
| Les décisions sur votre travail se prennent sans vous | Manque d'autonomie | Sur quel point pourriez-vous demander à être consulté ? |
| Les tensions durent dans l'équipe, les efforts passent inaperçus | Rapports sociaux dégradés | Avec qui la relation s'est-elle tendue et depuis quand ? |
| On vous demande un travail que vous jugez bâclé ou inutile | Conflits de valeurs | Quelle exigence de qualité ne pouvez-vous plus tenir ? |
| Une réorganisation est annoncée, l'avenir du poste reste flou | Insécurité de la situation de travail | Quelle information vous manque pour y voir clair ? |
Pendant une semaine, notez chaque moment de tension en une ligne : ce qui s'est passé et la famille concernée. En fin de semaine, la famille qui revient le plus vous dit où agir en premier.
Regardez aussi comment ces facteurs se combinent. Une contrainte subie pèse plus lourd qu'une contrainte choisie. Certaines combinaisons nuisent davantage à la santé, comme une forte exigence de résultats associée à de faibles marges de manœuvre : c'est sur ce couple que vous avez le plus de prise (astuce 3).
D'autres causes dépassent votre périmètre, comme un sous-effectif qui dure ou une réorganisation mal expliquée. Elles relèvent de l'employeur, qui doit protéger la santé physique et mentale des salariés, y compris par une organisation et des moyens adaptés. Il évalue les risques jusque dans l'organisation du travail et consigne le résultat dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP).
De votre côté, faites remonter les faits. Écrivez à votre N+1 ou à la direction ce que vous avez noté, sur quelle période et avec quels effets sur l'équipe. Demandez que la situation soit prise en compte dans l'évaluation des risques. Dans une petite entreprise, l'outil gratuit Faire le point RPS aide la direction à mener cette évaluation.
💡Point de vigilance
Respiration, méditation, sport : ces techniques individuelles de gestion du stress, le « stress management » des formations, ont des effets bénéfiques. Ces effets restent de courte durée si rien ne change dans les causes de la tension. Gardez-les comme appui, à côté du travail sur la charge ou l'organisation, sans leur demander de compenser une organisation qui use.
3. Remettez la charge de travail à plat
Commencez par votre propre liste : tout ce qui est en cours cette semaine, avec le temps que chaque sujet demande. Classez-la selon l'urgence et l'importance, avec la matrice d'Eisenhower ou la règle des 4D. Ce qui ne tient pas dans la semaine devient un sujet à arbitrer avec votre N+1.
Allez à cet échange avec la liste plutôt qu'avec un plaidoyer. Quand un nouveau dossier arrive, posez la question d'arbitrage : « Si ce dossier entre cette semaine, lequel des trois autres glisse ? » Votre N+1 choisit en connaissant le coût et vous repartez avec une priorité claire. Les mêmes faits vous aident à refuser une demande de la direction quand aucun arbitrage n'est possible.
Faites ensuite le même exercice avec l'équipe. En réunion, affichez les sujets en cours, qui les porte et ce qui peut attendre. Adapter la charge aux moyens dont chacun dispose figure parmi les mesures de prévention du stress recommandées aux entreprises.
Quand la charge ne peut pas baisser, jouez sur les marges de manœuvre. Laissez la personne choisir l'ordre de ses tâches ou sa méthode. Avant de répartir un nouveau dossier, demandez l'avis de l'équipe et tenez compte des compétences que chacun veut exercer. Une forte exigence se vit plus difficilement quand elle est subie sans aucune prise sur la façon d'y répondre.
4. Préparez les conversations que vous repoussez
Un recadrage reporté ou un désaccord à poser avec votre N+1 : tant que l'échange n'a pas eu lieu, il revient chaque fois que vous y pensez. Le stress ressenti dépend de l'enjeu que vous voyez dans la situation et des ressources que vous pensez avoir pour y faire face. Préparer l'échange revient à augmenter ces ressources avant d'entrer dans la pièce.
- Écrivez en une phrase ce que vous voulez obtenir à la fin de l'échange.
- Notez deux ou trois faits observés, datés, sans jugement sur la personne.
- Préparez votre première phrase et la question qui donnera la parole à l'autre.
- Anticipez la réaction que vous redoutez le plus. Répétez votre réponse à voix haute.
- Fixez la date dès aujourd'hui et annoncez l'objet de l'échange : un ordre du jour envoyé à l'avance évite au collaborateur d'arriver inquiet.
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5. Parlez-en avant d'être à bout
Un bon soutien des collègues et de la hiérarchie peut compenser en partie des exigences élevées. Une partie des managers hésite pourtant à le demander : dans l'enquête menée en 2025, 39 % estiment que parler de leurs difficultés peut nuire à leur évolution professionnelle. Choisissez donc à qui vous parlez, selon ce que vous attendez de l'échange.
- Un manager d'un autre service connaît votre position sans être concerné par vos dossiers.
- Votre N+1, si la relation le permet, reste l'interlocuteur des sujets de charge et de priorités.
- Le service RH peut agir sur l'organisation ou sur une situation individuelle.
- Le médecin du travail peut vous recevoir à votre demande, en dehors des visites prévues.
Cette visite est un droit ouvert à tout salarié, vous comme vos collaborateurs. La demande ne peut motiver aucune sanction. Le service de prévention et de santé au travail auquel l'employeur adhère participe aussi à l'évaluation des risques de l'entreprise.
Pour l'équipe, réservez un temps régulier où chacun peut dire ce qui coince dans le travail, par exemple les dix dernières minutes de la réunion hebdomadaire. En entretien individuel, posez une question ouverte et précise : « Qu'est-ce qui vous a pris le plus d'énergie cette semaine ? » Si une personne vous dit qu'elle ne tient plus, orientez-la vers le médecin du travail ou le service RH. Votre rôle consiste à écouter et à agir sur l'organisation. Le soin revient aux professionnels de santé.
Cette semaine, choisissez la personne à qui vous parlerez de la période en cours et proposez-lui un créneau de trente minutes.
Regards RH
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