Un collaborateur participe moins, accumule les retards ou semble avoir perdu son élan. Le premier réflexe du manager consiste souvent à chercher une solution rapide : fixer un nouvel objectif, féliciter davantage, proposer une prime ou changer ses missions. Le risque, c'est de s'attaquer aux symptômes en ignorant les causes.
Pour remotiver un collaborateur, et si vous commenciez par comprendre ce qui s'est dégradé dans le travail ?
Avant de remotiver, vérifiez ce qui a réellement changé
Un changement inhabituel est un signal à explorer, pas la preuve d'un manque de volonté.
Un retard, une erreur ou une réunion silencieuse peut avoir de nombreuses explications. La difficulté devient plus significative lorsque vous constatez un écart par rapport au fonctionnement habituel de la personne ou lorsque le même obstacle se répète. Cela justifie une conversation, pas une conclusion.
Préparez cet échange à partir de faits vérifiables :
- « Deux livrables sont arrivés après la date prévue au cours des trois dernières semaines. »
- « Vous intervenez moins dans nos points de projet qu'auparavant. »
- « Trois dossiers sont revenus avec des erreurs que nous ne rencontrions pas jusque-là. »
Des formulations comme « vous n'êtes plus impliqué », « vous manquez de motivation » ou « vous vous relâchez » attribuent déjà une intention. Elles peuvent placer le collaborateur en position de se défendre avant même d'avoir parlé du problème.
Cette prudence compte aussi pour les sujets de santé ou de vie personnelle. L'INRS recommande de centrer l'analyse sur les situations de travail plutôt que d'interpréter la psychologie, le comportement ou la vie privée des salariés [1]. Votre rôle consiste à rendre la discussion possible. Le collaborateur reste libre de ce qu'il souhaite partager.
Deux ou trois observations suffisent pour ouvrir l'échange. Vous n'avez pas besoin d'accumuler des preuves comme dans un dossier à charge. Vous avez besoin de décrire assez précisément ce qui vous préoccupe pour que la personne puisse confirmer, corriger ou compléter votre lecture.
Ouvrez un entretien qui permette de comprendre
Choisissez un moment où vous pouvez parler sans être interrompus. Expliquez d'emblée que vous souhaitez comprendre ce qui complique le travail et chercher une suite utile. Cette intention crée un cadre plus clair qu'une invitation vague à « parler de motivation ».
Vous pouvez conduire l'échange en cinq temps.
1. Décrivez les faits et leur effet
Commencez par les observations préparées. Reliez-les à une conséquence concrète pour le travail, l'équipe ou le collaborateur. Par exemple : « Les changements de date rendent la coordination avec le client difficile et je voudrais comprendre ce qui se passe. »
Ici, la règle est simple : décrivez un changement, pas une personnalité. Vous pourrez discuter d'un délai, d'une priorité ou d'un obstacle. Une étiquette comme « démotivé » laisse peu de place à une réponse précise.
2. Posez une question ouverte
Une bonne question aide le collaborateur à parler du travail réel :
- Qu'est-ce qui vous prend le plus d'énergie en ce moment ?
- Où les priorités se contredisent-elles ?
- Sur quoi manquez-vous de marge, d'information ou de soutien ?
- Qu'est-ce qui devrait changer pour que le travail redevienne tenable ?
Évitez d'enchaîner les « pourquoi ». Demandez plutôt ce qui se passe, à quel moment la difficulté apparaît et ce qui permettrait de la réduire.
3. Écoutez avant de proposer
Laissez la personne aller au bout de son explication. Reformulez ensuite ce que vous avez compris : « Si je vous suis, le problème vient surtout des changements de priorité après le lancement des tâches. » Elle pourra confirmer ou préciser.
La première cause citée n'explique pas toujours toute la situation. Une charge élevée peut être aggravée par des règles floues. Un manque de reconnaissance peut recouvrir l'impression de fournir des efforts sur des missions dont la finalité n'est jamais expliquée. Cherchez le point sur lequel une décision concrète aurait le plus d'effet.
4. Clarifiez votre marge d'action
Dites ce que vous pouvez décider, ce qui exige l'accord d'un tiers et ce qui échappe aujourd'hui à votre pouvoir. Une réponse honnête vaut mieux qu'une promesse de mobilité, d'augmentation ou de changement d'organisation que vous ne pourrez pas tenir.
5. Convenez de la suite
Terminez l'entretien avec une décision compréhensible des deux côtés. Elle peut consister à arbitrer des priorités, modifier un point de validation, organiser un appui ou transmettre une demande. Vous préciserez ensuite qui fait quoi et quand vous en reparlerez.
💡Préparez votre première phrase
Assemblez un fait, une intention et une question : « Depuis quelque temps, plusieurs livrables ont été décalés. Je voudrais comprendre ce qui complique votre travail en ce moment. Comment vivez-vous la situation ? » Cette ouverture laisse au collaborateur la possibilité de corriger votre perception.
Un entretien de remotivation peut révéler un problème individuel comme un obstacle partagé par l'équipe. Dans les deux cas, la qualité du diagnostic compte davantage que le nombre de leviers envisagés.
Pour élargir cette démarche aux facteurs qui affectent une équipe, regardez notre décryptage vidéo consacré à la remotivation au travail.
Voir la vidéo « Remotiver ses équipes : comprendre et agir »
Reliez la cause exprimée à une action que vous pouvez tenir
La démotivation peut se nourrir de plusieurs dimensions du travail. L'INRS regroupe les facteurs psychosociaux en six familles : l'intensité et le temps de travail, les exigences émotionnelles, le manque d'autonomie, les rapports sociaux dégradés, les conflits de valeurs et l'insécurité de la situation de travail [2]. Cette grille aide à poser des questions. Elle ne sert ni à classer le collaborateur ni à établir un diagnostic individuel.
Dans la pratique, partez de ce que la personne décrit et cherchez la réponse la plus proche du problème.
| Ce que le collaborateur décrit | Ce qu'il faut clarifier | Action possible du manager | Relais éventuel |
|---|---|---|---|
| Une charge excessive, des interruptions ou des priorités contradictoires | Quelles demandes entrent en concurrence ? Quelle tâche peut attendre ? | Arbitrer, retirer une demande, séquencer le travail ou sécuriser du temps | Direction ou chef de projet si les priorités dépendent d'eux |
| Une forte charge émotionnelle face à des clients, usagers ou situations difficiles | À quels moments cette charge apparaît-elle ? Quels appuis et temps de récupération existent ? | Répartir les situations difficiles, organiser un temps de retour et ajuster l'exposition quand c'est possible | RH ou prévention si le risque dépasse l'équipe |
| Trop peu de marge de manœuvre | Quelles décisions peuvent être prises sans validation ? Où le contrôle ralentit-il le travail ? | Définir une zone d'autonomie et des points de validation précis | RH ou direction si les règles concernent plusieurs équipes |
| Des attentes floues ou des retours uniquement correctifs | À quoi ressemble un résultat satisfaisant ? Quel retour manque ? | Clarifier le résultat attendu et donner un feedback précis sur des faits | Aucun relais si la décision relève de vous |
| Des efforts qui passent inaperçus | Quelle contribution n'est jamais reconnue ? La répartition du crédit est-elle juste ? | Nommer la contribution avec précision et corriger la manière de reconnaître le travail | RH si la pratique est plus large que l'équipe |
| Des compétences sous-utilisées ou une difficulté persistante | La mission est-elle trop répétitive, trop complexe ou mal accompagnée ? | Ajuster la mission, organiser un appui ou étudier un apprentissage | RH pour une formation ou une mobilité |
| Une relation dégradée ou une règle perçue comme injuste | Quels faits et quelles décisions posent problème ? | Traiter les faits, clarifier la règle et rétablir un cadre de discussion | RH si le conflit est grave ou si vous êtes impliqué |
| Une perte de sens ou un conflit de valeurs | Quelle finalité n'est plus comprise ? Qu'est-ce qui empêche de faire un travail jugé correct ? | Expliquer la finalité quand elle existe, modifier ce qui peut l'être et faire remonter le reste | Direction ou RH pour une décision d'organisation |
| Une forte incertitude sur le poste ou l'organisation | Quelles informations manquent ? Qu'est-ce qui est déjà décidé ? | Partager les éléments disponibles et annoncer quand les autres le seront | Direction ou RH |
| Un sujet privé ou de santé évoqué par la personne | Quel effet sur le travail souhaite-t-elle signaler ? Quelle aide demande-t-elle ? | Écouter sans réclamer de détail médical et examiner la marge d'aménagement | RH, prévention ou service de santé au travail selon la situation |
Si le manque de reconnaissance ressort clairement de l'échange, vous pouvez aussi revoir vos pratiques de reconnaissance au travail au-delà d'un compliment ponctuel.
💡Quand la décision ne vous appartient pas
Ne vous contentez pas de « faire remonter ». Dites ce que vous allez transmettre, à qui et à quel moment vous pourrez donner une réponse. Le collaborateur saura ce qui avance et ce qui reste incertain.
Une prime, un séminaire d'équipe, une formation ou une nouvelle mission peuvent parfois répondre au problème. Leur pertinence dépend de la cause exprimée et des moyens disponibles. Une personne freinée par des demandes contradictoires a d'abord besoin d'un arbitrage. Un discours inspirant ne répare pas l'ordre des priorités.
Transformez l'échange en un plan d'action léger
Après une discussion sans suite, le collaborateur peut légitimement demander à quoi l'échange a servi. L'INRS souligne l'importance de ne pas produire un diagnostic sans action. L'Anact rattache les discussions sur le travail à des propositions d'amélioration ou à des décisions concrètes [1][3].
Le premier plan tient souvent en quelques lignes : une action précise, un responsable, un point de suivi. Limitez-vous à une ou deux mesures que vous pourrez réellement mettre en œuvre.
Pour chaque action, notez :
- le problème qu'elle doit réduire
- la décision prise
- la personne qui agit
- le moment où vous vérifierez la situation
- le signe concret qui permettra d'évaluer l'évolution.
Choisissez un indicateur lié au travail, pas une note de motivation. Vous pouvez vérifier si les priorités sont stabilisées, si la charge a été redistribuée, si un délai est redevenu réaliste, si un blocage a été levé ou si une demande de soutien a reçu une réponse.
Prenons une collaboratrice qui reçoit chaque semaine des demandes concurrentes de trois responsables. L'entretien révèle qu'elle change de tâche avant d'avoir pu terminer la précédente. Le plan peut prévoir un ordre de priorité unique, validé par les trois responsables, puis une revue après un cycle de travail assez long pour constater si les délais redeviennent maîtrisables. La décision porte sur l'organisation. Elle ne cherche pas à mesurer son enthousiasme.
Au point de suivi, posez trois questions : qu'est-ce qui a changé, qu'est-ce qui bloque encore et quelle décision faut-il ajuster ? Si l'action n'a pas été menée, commencez par traiter ce défaut d'exécution. Si elle a été menée sans effet, revenez au diagnostic avec le collaborateur.
Sachez quand passer le relais
Certaines situations dépassent la marge d'action du manager. C'est notamment le cas lorsqu'une personne exprime une souffrance ou un risque pour sa santé, relate des faits de harcèlement, décrit un conflit grave ou signale une cause organisationnelle que vous ne pouvez pas corriger.
L'employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs, notamment par la prévention et une organisation adaptée [4]. Appliquez la procédure interne, consignez les faits de travail utiles et associez rapidement les RH ou les acteurs de prévention compétents. Vous n'avez pas à confirmer un diagnostic médical ni à conduire une enquête parallèle.
Le Code du travail prévoit aussi qu'un examen auprès du médecin du travail ou d'un autre professionnel de santé compétent peut être demandé par le travailleur ou l'employeur [5]. Cette possibilité ne devient pas automatique dès qu'une personne paraît démotivée. Elle offre un recours lorsque la santé ou le maintien dans l'emploi sont en jeu.
Restez clair sur la confidentialité. Respectez ce que la personne vous confie et partagez uniquement les informations nécessaires avec les interlocuteurs habilités. Évitez de promettre un secret absolu lorsqu'une alerte exige une action de l'entreprise.
Observez enfin l'échelle du problème. Si plusieurs collaborateurs décrivent les mêmes interruptions, la même surcharge ou les mêmes règles contradictoires, traitez l'organisation commune. Une succession de solutions individuelles laisserait la cause intacte.
Entretenez la motivation dans le travail quotidien
La remotivation ne se résume pas à un entretien réussi. Elle se joue aussi dans la suite : des priorités compréhensibles, des décisions cohérentes, une marge de manœuvre réelle, des retours précis et des engagements tenus.
Des échanges réguliers offrent des occasions de repérer les obstacles et de suivre les décisions avant qu'elles ne disparaissent sous l'urgence. Selon sa configuration, le module Entretiens d'Eurécia permet au manager et au collaborateur de préparer l'échange, de partager certaines réponses, de formaliser une synthèse, puis de convenir d'objectifs et des moyens associés [6]. L'outil sert de support à cette continuité. L'écoute et l'arbitrage restent des responsabilités humaines.
Vous souhaitez mieux préparer et suivre les échanges entre managers et collaborateurs ?
Découvrez comment Eurécia accompagne les entretiens du quotidien
Vous ne choisissez pas la motivation d'un collaborateur. Vous pouvez créer les conditions pour qu'il exprime ce qui bloque, agir sur le cadre dont vous avez la responsabilité et tenir la suite convenue. C'est là que votre rôle de manager devient concret.
Sources
- INRS : prévention des risques psychosociaux centrée sur les situations de travail
- INRS : familles de facteurs psychosociaux et effets sur la santé
- Anact : mettre en place et animer des espaces de discussion sur le travail
- Légifrance : Code du travail, articles L4121-1 à L4121-5
- Légifrance : Code du travail, article R4624-34
- Centre d'aide Eurécia : les différentes étapes de l'entretien
Regards RH
Pour accompagner les managers et les équipes RH dans leurs objectifs de performance, d'expérience collaborateur et d'impact, « Regards RH » explore les enjeux clés des ressources humaines : gestion administrative RH et digitalisation, pilotage stratégique, nouvelles formes de travail, innovations technologiques et organisationnelles, bien-être au travail et réglementation du travail en constante évolution.
