Il y a un réflexe qu'on partage probablement toutes et tous en RH, et qui n'a d'ailleurs rien de spécifiquement RH : celui d'ajouter une ligne à un tableau de bord dès qu'on peut la produire.
Le SIRH le permet, alors pourquoi s'en priver ? Le prestataire de paie l'inclut dans son reporting standard, alors autant le garder ! Un collègue a demandé ce chiffre une fois, l'an dernier, alors il reste affiché depuis.
Au fil des mois, le tableau de bord RH grossit, colonne après colonne, sans qu'on se soit vraiment demandé ce que chacune de ces lignes permettait de décider. On finit avec des reportings de trente ou quarante indicateurs. La plupart ne sont regardés par personne, entre deux comités de direction, et beaucoup ne déclenchent, en réalité, strictement rien.
Ce n'est pas de la paresse ni du manque de rigueur. C'est plutôt l'effet d'une confusion assez naturelle entre deux choses qui se ressemblent mais ne se valent pas : ce qu'on peut mesurer, et ce dont on a besoin pour agir.
Un bon système d'information RH peut aujourd'hui sortir des dizaines d'indicateurs en quelques clics. Cette capacité, précieuse en soi, a peut-être un revers : elle rend l'accumulation presque gratuite, alors que le tri, lui, demande un effort qu'on repousse volontiers. Avoir de la data RH à disposition ne suffit pas : encore faut-il savoir laquelle regarder.
Le piège du KPI qui « se fait »
Il existe une catégorie d'indicateurs qu'on pourrait qualifier, en empruntant le terme au monde du marketing, de KPI de vanité : ceux qu'on garde moins parce qu'ils servent à décider que parce qu'ils font partie du folklore du reporting RH.
Le taux de turnover global en est peut-être l'exemple le plus courant. Suivi mois après mois sans jamais être découpé par ancienneté, par métier ou par manager, c'est un chiffre qu'on a l'habitude de présenter. Il rassure ou inquiète selon qu'il monte ou descend, mais seul, il ne dit presque rien sur où agir.
Le nombre d'heures de formation par salarié peut jouer un rôle assez proche : il documente une activité, pas un résultat. Sa présence dans un comité tient parfois plus à l'usage qu'à une décision réellement suspendue à sa valeur.
Le problème n'est pas que ces chiffres soient faux ou inintéressants en soi. C'est qu'ils occupent, dans les tableaux de bord, la même place que des indicateurs qui orientent réellement une action, au point de les noyer. Un comité qui doit parcourir trente lignes avant d'arriver aux trois qui comptent finit par ne plus vraiment regarder aucune d'entre elles avec attention.
Une question à se poser plutôt qu'une liste à établir
Il serait tentant de dresser ici une liste de bons et de mauvais indicateurs RH. Ce serait sans doute une fausse bonne idée : un même chiffre peut être décisif dans une entreprise et parfaitement inutile dans une autre, selon les décisions qu'elle a vraiment à prendre à un moment donné. Le turnover sur les postes commerciaux n'a pas le même poids selon qu'on traverse ou non une période de tension de recrutement sur ces métiers. Pour un panorama des principaux indicateurs RH et de ce qu'ils mesurent, nous avons d'ailleurs consacré un article entier au sujet.
Ce qui semble plus robuste, c'est une question à se poser pour chaque ligne d'un tableau de bord existant : si ce chiffre bouge le mois prochain, qui va faire quelque chose de différent, et quoi précisément ?
Si la réponse est floue, ou si elle se limite à « on va en discuter », il y a de bonnes chances que l'indicateur documente une activité plutôt qu'il ne prépare une décision.
On peut y ajouter deux questions complémentaires, presque aussi utiles. Quelqu'un remarquerait-il réellement si cette ligne disparaissait du reporting la semaine prochaine ? Et cet indicateur a-t-il un propriétaire clairement identifié, une personne à qui il revient d'agir quand il sort de sa zone habituelle ? Un chiffre sans destinataire précis a de fortes chances de rester une donnée dormante, aussi juste soit-elle.
Appliquée avec constance, cette grille de lecture conduit assez naturellement à distinguer deux étages dans un système de pilotage RH :
- une poignée d'indicateurs décisionnels, ceux qui, lorsqu'ils bougent, déclenchent une analyse puis une action identifiable ;
- une couche plus large de données d'exploration, utiles pour creuser une question ponctuelle, mais qui n'ont pas vocation à figurer en permanence sous les yeux d'un comité de direction.
Reste un cas à part : les indicateurs imposés par la réglementation, comme l'index de l'égalité professionnelle, que les entreprises d'au moins 50 salariés doivent calculer et publier chaque année. Ceux-là, on ne les supprime pas. Mais rien n'oblige à les faire défiler à chaque comité s'ils n'y déclenchent rien entre deux échéances.
Un tableau de bord, avant et après
Prenons un exemple assez représentatif. Un tableau de bord RH « avant » ressemble souvent à ceci : effectif total, pyramide des âges, taux de turnover global, taux d'absentéisme global, coût moyen du recrutement, délai moyen de recrutement, nombre d'heures de formation, taux de réalisation des entretiens annuels, taux de promotion interne, répartition femmes-hommes par niveau, ancienneté moyenne... La liste continue. Chaque ligne est défendable prise isolément, l'ensemble devient illisible pris en bloc.
Personne ne prend vraiment de décision différente selon que l'ancienneté moyenne progresse de deux mois.
Imaginons maintenant une entreprise qui traverse une période de tension sur ses recrutements techniques et une hausse préoccupante des départs en première année. Une version resserrée de son tableau de bord pourrait ne retenir que trois chiffres :
- le taux de départ dans les douze premiers mois sur les postes jugés stratégiques, avec un seuil d'alerte qui déclenche un point avec les managers concernés ;
- le délai de recrutement sur ces mêmes postes critiques, suivi parce qu'il conditionne directement une décision de renfort du sourcing ;
- la part des départs volontaires dans lesquels l'entretien de sortie pointe la relation managériale, qui oriente vers un accompagnement ciblé plutôt que généralisé.
Trois chiffres, chacun relié à une décision précise et à une personne qui en répond, quand la version à trente lignes ne reliait presque rien à personne.
La donnée n'a de valeur que si elle déclenche quelque chose
C'est peut-être le point le plus simple, et pourtant le plus souvent oublié : une donnée RH ne vaut ni par sa précision ni par sa fraîcheur, mais par ce qu'elle met en mouvement.
Un chiffre qui ne débouche sur aucune analyse et sur aucune action reste, quelle que soit sa qualité, une ligne de reporting parmi d'autres. À l'inverse, un indicateur plus modeste, moins sophistiqué, mais relié à une décision réellement suspendue à sa valeur, rend probablement plus service qu'un tableau de bord exhaustif.
Ce resserrement n'est pas qu'une question de méthode ou de discipline personnelle. Il suppose aussi d'avoir les bons outils pour distinguer ce qui mérite un suivi permanent de ce qui relève d'une exploration ponctuelle, sans reconstruire un reporting à la main à chaque question. C'est un peu l'ambition du copilote stratégique qu'Eurécia développe pour les RH : permettre aux équipes de hiérarchiser leurs indicateurs plutôt que de simplement les empiler, pour que le tableau de bord redevienne un outil de décision plutôt qu'un inventaire.
Trois chiffres qui déclenchent une action valent sans doute mieux que trente qui se contentent d'exister.
Regards RH
Pour accompagner les managers et les équipes RH dans leurs objectifs de performance, d'expérience collaborateur et d'impact, « Regards RH » explore les enjeux clés des ressources humaines : gestion administrative RH et digitalisation, pilotage stratégique, nouvelles formes de travail, innovations technologiques et organisationnelles, bien-être au travail et réglementation du travail en constante évolution.
