Je lui ai déjà dit, mais ça ne change rien !
Cette phrase, je l’ai entendue lors d’un accompagnement à la prise en main du feedback. Le collaborateur concerné, lui, avait retenu une remarque, mais pas ce qu’on attendait concrètement de lui. Qui dit vrai ? Probablement les deux.
Et c’est tout le sujet : comment savoir si votre sensibilisation au feedback fonctionne, quand ceux qui le donnent et ceux qui le reçoivent ne perçoivent pas la même chose ?
Une enquête sur l’impact du feedback en entreprise, menée en janvier 2026 auprès d'environ 4000 actifs, permet de mesurer cet écart. Sur l’intérêt du feedback, managers et collaborateurs sont globalement d’accord : 65 % des salariés et 78 % des managers estiment qu’il améliore la performance. Mais lorsque la question porte sur la reconnaissance, leurs réponses divergent.
Un écart net sur la reconnaissance
Environ un manager sur deux (51 %) estime reconnaître à sa juste valeur le travail de son équipe. Côté salariés, seul un sur quatre (26 %) se sent reconnu à sa juste valeur dans son entreprise.
Les deux groupes ont été interrogés séparément, avec des questions de portée légèrement différente. Mais l’écart est assez net pour qu’on s’y arrête.
| Managers et dirigeants | Salariés | |
|---|---|---|
| Question posée | « À quel point est-ce que je reconnais le travail de mon équipe à sa juste valeur ? » | « À quel point votre travail est-il reconnu à sa juste valeur dans votre entreprise ? » |
| Répondent « beaucoup » ou « énormément » | 51 % | 26 % |
Source : enquête Fasterclass, janvier 2026, environ 4 100 actifs en France. Part des répondants ayant choisi « beaucoup » ou « énormément ».
Que dit cet écart ? Pas que les managers se trompent, ni que les collaborateurs soient trop exigeants. Mais plutôt que ce que les uns pensent donner n’est pas toujours ce que les autres pensent recevoir.
Pourquoi managers et salariés ne perçoivent pas la même chose ?
Je vous propose quelques pistes pour l’expliquer, piochées dans les ateliers feedback que j'ai pu animer chez Eurécia.
D’abord : tout retour n’est pas un feedback. Un conseil, une correction sur un livrable, un remerciement de fin de réunion, ou encore un message Teams pour saluer un travail : le manager a le sentiment d’avoir parlé, mais le collaborateur n’y entend pas forcément un retour qui l’aide à progresser, et ne sait pas quoi en faire.
Ensuite, on retient surtout ce qui nous demande un effort. Donner un vrai feedback n’est pas naturel : il demande de la préparation, s’appuie sur des faits constatés et doit déboucher sur une action ou une solution. Le manager garde donc en tête les fois où il l’a fait. Le collaborateur, lui, retient celles où il n’a rien reçu.
La reconnaissance peut être pensée mais pas exprimée. « Si je ne lui fais pas de retour, c’est que tout va bien » : pour le manager, c’est une évidence. Pour le collaborateur, tant que la reconnaissance n’est pas dite, elle n’existe pas.
À l’inverse, un retour négatif marque en général plus qu’un retour positif. Surtout quand il n’est pas « tourné en feedback » : sans fait précis ni piste d’action, il reste en tête, mais ne donne rien pour avancer.
Enfin, un feedback bien construit peut être mal reçu. Même préparé, factuel, donné en face à face, même en s’assurant que l’autre est prêt à recevoir, son impact n’est pas prévisible : chacun entend à travers son « cadre de référence » (son vécu, ses attentes), et le manager n’en sait rien. Il pense avoir fait sa part en transmettant le message. Le collaborateur, lui, entre fatigue, préoccupations du moment et interruptions, n’entend pas toujours le message tel qu’il a été donné. Cela ne veut pas dire que la démarche du manager a échoué, mais cela rappelle que la perception diffère d’un côté à l’autre.
Ce qui compte, finalement, c’est le concret et la régularité. L’enquête va dans ce sens : le feedback correctif précis et actionnable est jugé le plus productif (34 % des salariés, 38 % des managers), et 56 % des salariés souhaitent un feedback mensuel.
Reste alors notre question de départ...
Comment savoir si votre sensibilisation a fonctionné ?
Première réponse : identifiez ce que vous voulez mesurer, avant de lancer la démarche.
Quels signes diraient, dans un an, que cela a fonctionné ? Que souhaitez-vous voir changer, concrètement, dans le quotidien des équipes ? Sans ces repères posés au départ, difficile de juger ensuite.
Quelques idées, à adapter à votre contexte :
- Suivez l’écart plutôt que le niveau. Posez la même question, dans les mêmes termes, aux managers et aux collaborateurs, à intervalle régulier. Un score isolé n’apprend pas grand-chose. Ce qui compte, c’est de voir l’écart se réduire (ou pas) au fil des mois.
- Demandez le dernier feedback marquant. « Pouvez-vous citer le dernier retour qui vous a aidé à progresser ? » Un souvenir précis en dit souvent plus qu’une note de satisfaction. Si personne n’en trouve, le message n’est pas passé.
- Regardez le feedback qui « remonte ». Les collaborateurs osent-ils en donner à leur manager ? C’est le signe d’une confiance installée, et d’un outil que chacun s’est approprié.
- Appuyez-vous sur vos rituels. L’entretien annuel peut devenir le moment de poser les mêmes questions aux deux parties, voire d’inscrire le feedback parmi les objectifs individuels. De quoi repérer la pratique réelle, mais aussi les freins et les réticences. À condition de mesurer la qualité plutôt que le nombre de feedbacks donnés.
Mesurer ne suffira pas : il faut aussi une démarche proactive. Former vos collaborateurs et managers au feedback est une chose, mais comme pour tout, c’est la pratique qui ancre les réflexes. Chez Eurécia, beaucoup de nos collaborateurs formés au feedback réclament davantage d’ateliers de pratique pour s’exercer, et se sentir plus à l’aise pour donner ou recevoir un feedback.
Le feedback ne circule pas que de haut en bas
Il serait limitant de ne regarder qu’une seule relation, celle entre un manager et son équipe. Car le feedback ne circule pas que de haut en bas. Ce n’est pas qu’un geste managérial, c’est un outil de communication qui concerne tout le monde. Il se donne entre collègues, il remonte vers les managers, il traverse les équipes. Je pense notamment aux projets transverses, qui réunissent des collaborateurs de plusieurs équipes : ce sont des temps forts, où se crée du collectif, et de nouvelles occasions de se donner du feedback pour progresser ensemble. Pourtant, ces échanges échappent souvent aux baromètres, et c’est peut-être là que la culture du feedback se joue aussi.
Alors, on fait quoi maintenant ?
Retenons qu’un écart de perception n’est pas forcément le signe que la sensibilisation a échoué... Il peut montrer que le sujet est enfin posé, et qu’on peut en parler. À condition de le suivre dans le temps et d’entretenir la sensibilisation, pour que le feedback devienne un réflexe du quotidien. Et pour l'avoir expérimenté : tout le monde y gagne !
Regards RH
Pour accompagner les managers et les équipes RH dans leurs objectifs de performance, d'expérience collaborateur et d'impact, « Regards RH » explore les enjeux clés des ressources humaines : gestion administrative RH et digitalisation, pilotage stratégique, nouvelles formes de travail, innovations technologiques et organisationnelles, bien-être au travail et réglementation du travail en constante évolution.
