Le poste de contrôleur de gestion est ouvert depuis 6 semaines. L'annonce tourne sur trois jobboards, l'ATS a fait le tour des CVs en base, et la shortlist ressemble surtout à une liste de profils qui semblent avoir les compétences mais bon, c'est pas encore ça. Et puis un midi, au moment de prendre le café, vous apprenez que Mélissa, arrivée il y a trois ans à la compta, a un master en contrôle de gestion. Un peu réservée, elle attendait le bon moment, elle pensait qu'on cherchait un profil très senior, elle n'osait pas vraiment en parler...
Pour la RH, c'est le soulagement car Mélissa coche toutes les cases. Et puis, en prenant un peu de recul on se demande : combien de Mélissa dans l'entreprise ?
Sur le papier, presque toutes les organisations disent favoriser la mobilité interne. Mais dans les faits, cette approche est rarement le premier réflexe quand un poste s'ouvre. Il n'y a pourtant aucune opposition de principe, personne n'est contre. Le problème est peut-être dû au fait qu'on ne pas là où ne voit rien.
L'interne est jugé sur ses défauts, l'externe sur ses promesses
Commençons par un biais que beaucoup de RH ont déjà observé sans forcément le nommer. Le candidat interne arrive avec tout son historique : le projet qui a pris du retard, la réunion où il s'est un peu emporté, la compétence qu'il est encore en train de construire. Le candidat externe, lui, arrive avec un CV soigné et un entretien bien préparé. Ce qui coincera plus tard n'est pas encore visible. L'un est évalué sur ce qu'on sait de lui, l'autre sur ce qu'on imagine.
Ce déséquilibre a un coût, et la recherche l'a documenté. Les travaux de Matthew Bidwell, professeur de management à Wharton, montrent que les recrues externes obtiennent des évaluations nettement plus faibles pendant leurs deux premières années que les salariés promus en interne sur des postes comparables, tout en étant mieux payées et en partant plus souvent. Bien que l'étude ne porte que sur une seule entreprise, elle ne dit pas que l'externe est toujours un mauvais choix mais elle rappelle simplement que l'herbe paraît souvent plus verte chez le voisin, et que cette impression se paie.
En fait, on ne sait pas ce qu'on sait (gros frein)
Si le biais explique une partie du problème, le frein principal est souvent... plus terre à terre. Pour beaucoup de nos entreprises, la connaissance des compétences s'arrête le jour de l'embauche. Le CV est bien rangé dans le dossier du salarié, la fiche de poste n'a pas été mise à jour depuis 2017, et tout est, en quelque sorte, figé.
Pendant ce temps, les collaborateur eux, évoluent. Ils suivent des formations, participent à des projets transverses, osent lancer de nouveaux sujets et parfois reprennent des études en parallèle. Certains développent des compétences qui n'ont rien à voir avec leur poste. Vous avez forcément en tête ce collègue qui a construit le tableau de bord que toute l'équipe utilise. Les compétences qu'il a peut-être développé pour en arriver là (formation sur Notion, automatisation sur Excel, déploiement de Power BI...). Ces compétences existent, mais elles ne sont écrites nulle part où on irait les chercher.
Le savoir sur les équipes est donc éparpillé. Une partie est dans la tête des managers et l'autre dort dans des comptes rendus d'entretien inexploités. Alors quand un poste s'ouvre, la question de « qui, chez nous, pourrait le faire ? » dépend de la mémoire de trois ou quatre personnes et du hasard des conversations. Comme on l'a vu avec la pause déjeuner, qui en dit long sur les dynamiques d'une entreprise, une bonne partie de l'information circule de façon informelle.
L'autre angle mort, plus discret encore est que savoir faire n'est pas vouloir faire. Connaître les compétences d'un salarié ne dit rien de ses envies. Or, les aspirations se confient rarement spontanément à son manager.
Le cadre légal offre pourtant un point d'appui. Depuis la loi du 24 octobre 2025, l'entretien professionnel est devenu l'entretien de parcours professionnel. Organisé tous les quatre ans, il doit permettre au salarié d'envisager ses perspectives d'évolution en termes de qualification et d'emploi. C'est un moment prévu pour parler compétences et mobilité. Encore faut-il qu'il soit exploitable le jour où un poste s'ouvre...
Le manager qui garde, le salarié qui n'ose pas
La visibilité ne fait pas tout, et la culture managériale joue aussi dans cette équation. Car laisser partir un bon élément vers une autre équipe ressemble souvent à une perte sèche. Il faudra recruter, former, absorber la transition. La tentation de garder ses talents pour soi est humaine, et rarement formulée.
Du côté des salariés, candidater en interne revient à annoncer à son manager qu'on envisage de partir. Pour beaucoup, la démarche paraît plus risquée qu'une candidature discrète à l'extérieur. Si la candidature n'aboutit pas, il faudra continuer à travailler ensemble. Certains préfèrent donc chercher ailleurs, et l'entreprise découvre alors le projet lors de la démission.
Tant que la mobilité interne est vécue comme une forme de déloyauté plutôt que comme un parcours normal, les profils qui cherchent à évoluer et développer leurs compétences continueront d'aller voir ailleurs.
Un problème d'outil et de réflexe ?
Reste une question très pratique : comment le recrutement est-il organisé ? L'approche classique dans une PME, c'est de se tourner vers l'extérieur. Diffuser une annonce prend quelques minutes, presque moi que la diffuser en interne ou il faudra apporter plus de contexte. Au final, les salariés découvrent parfois une offre de leur propre entreprise sur un site d'annonces.
Sans règle claire, l'interne passe après, par défaut. Un réflexe simple peut suffire à inverser la tendance : publier les postes en interne d'abord, ou au moins en même temps, avec quelques jours d'avance. Pour aller plus loin sur la méthode, nous avons détaillé les étapes d'un processus de mobilité interne.
Alors, qu'est-ce qui change quand on s'y met ?
Quand on regarde en interne, l'intégration est plus rapide, puisque la personne connaît déjà les outils, les codes et les interlocuteurs. Le risque d'erreur de casting diminue, parce qu'on sait comment elle travaille au quotidien. Et surtout, chaque mobilité réussie envoie un signal positif aux équipes : on peut évoluer sans partir.
Et les candidatures internes non retenues ont leur utilité car elles ouvrent une conversation sur un projet pro qu'on ignorait. Elles permettent aussi d'identifier une formation à prévoir, ou un poste futur à anticiper. C'est une clé pour le manager qui peut faire évoluer doucement un poste pour se rapprocher des attentes de ses collaborateur.
Un regard extérieur reste précieux, notamment quand l'entreprise a besoin de compétences nouvelles. Le véritable enjeu pour la RH en charge du recrutement, c'est de s'autoriser les deux options, plutôt que de laisser l'habitude décider.
Rendre visible (ou le b.a.-ba de la GEPP)
Il n'y a pas besoin de lancer un chantier de GEPP de dix-huit mois pour avancer. Un premier pas réaliste consiste à partir des postes susceptibles de s'ouvrir dans les prochains mois, et de lister les compétences clés qui y sont liées. On vérifie ensuite qui, dans l'entreprise, les possède peut-être déjà. La vision des managers, la bonne communication interne et les entretiens de parcours professionnel deviennent alors une vraie source d'information, à condition d'en consigner les éléments utiles.
C'est là qu'un outil peut changer la donne. Un solution de gestion des compétences permet de tenir à jour les fiches de poste et la cartographie des compétences, puis de rapprocher les profils des besoins. Il ne décide pas à votre place. Il rend simplement visible ce qui existe déjà.
La prochaine fois qu'un poste s'ouvre, avant même de rédiger l'annonce, on équilibre la balance et on regarde autant dedans que dehors !
Regards RH
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