Cela fait maintenant plus de dix ans que je côtoie les RH. Au début, je connaissais mal ce métier, comme beaucoup… Je voyais la fonction, les process, les tableaux de bord. Mais avec le temps, j’ai découvert l’envers du décor : la fatigue, la frustration, l’épuisement, les conflits intérieurs.
Car les RH que je rencontre ne font pas ce métier par hasard. Ce sont des professionnels engagés : ceux qui mettent en place des politiques QVCT, des dispositifs de prévention, des formations sur les risques psychosociaux. Ceux qui alertent, qui argumentent, qui essaient.
Ils portent les sujets humains pendant que la direction regarde les chiffres... et que les collaborateurs, parfois, ne s’emparent pas des démarches.
Ils tiennent. Puis un jour, ils partent, souvent silencieusement, après s'être épuisés.
Parfois vers des fonctions plus spécialisées. Mais souvent vers le coaching, l’accompagnement ou le conseil indépendant. Comme si la seule façon de continuer à servir la cause qui les animait était de sortir du système qui les avait épuisés.
Ce que j'observe depuis des années, et dont on parle trop peu, c'est la souffrance spécifique de ceux qui, dans l'entreprise, sont censés prendre soin des autres.
Ce que les chiffres disent…
Les études internationales sont sans appel sur ce sujet. Ce n’est pas un phénomène uniquement français. Une étude menée par la SHRM (mai 2024) indique que 47 % des professionnels RH estiment que leur métier a nui à leur santé mentale et à leur bien-être, 75 % le jugent émotionnellement épuisant et 52 % ne recommanderaient pas ce métier à quelqu'un qui présente des fragilités psychologiques. Édifiant.
Un autre rapport Future of Working and Learning réalisé en 2023 place les professionnels RH en tête du classement du burnout, avec une avance significative sur tous les autres groupes (dirigeants, cadres, cols bleus). Une autre étude académique “Administrative Sciences” (novembre 2024) montre que plus de 65 % des professionnels RH déclarent se sentir mentalement épuisés parfois ou souvent. Les auteurs soulignent également la position structurellement intermédiaire des RH : à l’interface entre les collaborateurs et la direction, ils doivent concilier écoute, empathie et exigences organisationnelles sans toujours avoir les moyens d’agir. Cette double loyauté crée une tension professionnelle constante.
Ce que vivent les RH n’est donc pas seulement une surcharge de travail. C’est souvent un conflit de valeurs. Et c’est l’un des mécanismes les plus corrosifs en psychologie du travail car il attaque non pas la compétence… mais l’identité professionnelle. Savoir ce qui serait juste. Voir la souffrance. Comprendre les risques. Et ne pas toujours pouvoir infléchir le cours des choses.
La fatigue compassionnelle dont personne ne parle
On parle de fatigue compassionnelle chez les soignants et chez les travailleurs sociaux, beaucoup moins chez les RH. Peut-être parce qu’on ne mesure pas toujours la charge émotionnelle de leur travail. Pourtant, ils absorbent la détresse, ils gèrent les conflits, ils accompagnent les licenciements, ils voient les burn-out, ils interviennent dans les situations de harcèlement...
À force d’absorber, quelque chose s’érode, surtout lorsqu’ils n’ont pas la latitude nécessaire pour faire évoluer la situation. Ils se retrouvent souvent coincés dans un étau : une direction qui valide les intentions mais pas toujours les moyens et des collaborateurs qui attendent beaucoup mais s’impliquent peu.
Les RH tamponnent beaucoup : ils amortissent, ils expliquent, ils négocient sans forcément la reconnaissance qui va avec.
Et à cette tension s'ajoute une injonction constante : faire preuve de neutralité, de confidentialité, de recul. On leur demande de tout voir, de tout entendre, et de ne rien montrer. En psychologie du travail, cela porte un nom : c’est l’exigence émotionnelle. Et oui, cela fait pleinement partie des risques psychosociaux.
Souvent, personne ne le voit parce que les RH sont supposés tenir. Et parfois, eux-mêmes ne s’autorisent pas à reconnaître leur propre fatigue. Une forme d’endurance silencieuse s’installe : “c’est mon rôle”. Le paradoxe dans tout ça ? Les RH connaissent tous les outils : les dispositifs d'écoute, les bilans de compétences, les espaces de régulation émotionnelle, les programmes d'aide aux salariés… Et pourtant, ils hésitent souvent à les utiliser pour eux-mêmes.
Le problème de la reconnaissance invisible
Il y a une autre dimension dont on parle peu : la reconnaissance. Les RH ne travaillent pas leur personal branding.
Leur poste les oblige souvent à une discrétion que d'autres professions n'ont pas. Ils ne peuvent pas capitaliser publiquement sur les crises qu'ils ont gérées, sur les transformations qu'ils ont portées, sur les personnes qu'ils ont aidées à rester debout. Ils agissent dans l’ombre.
Résultat : leur expertise reste invisible, leur légitimité est régulièrement questionnée, et les stéréotypes persistent : Les RH, c'est administratif ; Les RH, c'est la police de l'entreprise ; Les RH, c'est du côté du patronat.
Ces caricatures ont un coût réel. Elles érodent l'estime professionnelle de celles et ceux qui exercent ce métier avec profondeur et engagement. Et un déficit de reconnaissance s’accumule, année après année, en silence.
Les reconversions : un signal qu'on devrait lire autrement
La transition vers le coaching ou l'accompagnement n'est pas un épiphénomène. C'est une tendance de fond observable depuis plusieurs années, et qui semble s'accélérer. Des RH qui, après 10, 15, 20 ans de carrière, décident de devenir coachs, consultants indépendants, formateurs... Et, osons le dire : ce sont souvent les plus engagés qui partent.
Ce n'est pas un rejet du métier mais un rejet de l'impuissance. Pour les organisations, c’est une perte stratégique majeure car ce sont des compétences relationnelles, systémiques, humaines qui quittent l’interne. Et c’est surtout un signal que l'on devrait prendre beaucoup plus au sérieux que les chiffres de turnover RH ne nous y invitent aujourd'hui. On met parfois ces départs sur le compte d’une crise de sens, comme si c’était une fragilité individuelle. Or, ce que beaucoup décrivent, ce n’est pas une crise de sens mais une crise de pouvoir d’agir.
Ce qu'on pourrait faire… et qu'on ne fait pas
On ne peut pas demander à des professionnels d'incarner une culture d’entreprise saine dans des conditions qui les grignotent insidieusement. Alors, comment agir concrètement ?
Mettre en place une supervision externe régulière
Comme pour les métiers du soin ou de l’accompagnement, les équipes RH devraient bénéficier d’un espace confidentiel où déposer les situations complexes, les tensions éthiques, les conflits de valeurs, les arbitrages difficiles. Et ce n’est pas un luxe mais une mesure de prévention.
Créer des espaces dédiés
Groupes de pairs, temps de débrief formalisés, cellules d’écoute internes.
Aligner discours et arbitrages
Rien n’est plus destructeur que de porter un discours sur la santé mentale tout en validant des décisions qui l’affaiblissent. La cohérence organisationnelle est un facteur majeur de prévention du conflit de valeurs. Si les RH doivent défendre des décisions qu’ils jugent contraires aux principes qu’ils promeuvent, l’usure est inévitable.
Reconnaître publiquement la complexité du rôle
Il est temps de valoriser les réussites RH et de rendre visible leur contribution stratégique pour briser les stéréotypes. À mon sens, les RH sont des piliers de la transformation culturelle d’une entreprise, et ça, on ne le dit pas assez.
Car le problème est là : ce sont souvent les cordonniers les plus mal chaussés. Qui va demander pour eux ce qu’ils demandent pour les autres ? Qui va défendre leurs conditions d’exercice ? Qui va poser la question de leur charge émotionnelle ? Les RH parlent des risques psychosociaux toute la journée. Il serait peut-être temps qu’on leur retourne la question.
Aux RH qui lisent cet article
Si ces lignes résonnent, rappelez-vous que :
- Vous avez le droit d’exiger pour vous ce que vous défendez pour les collaborateurs.
- Il est normal d’avoir besoin de soutien.
- Votre engagement ne doit pas vous coûter votre santé.
Et aux dirigeants, managers et organisations : si vous voulez une entreprise durable, commencez par protéger ceux qui en régulent l’humanité. Un système qui use ses régulateurs finit toujours par se dérégler.
A mon sens, on demande aux RH d’accompagner les crises… en oubliant qu’ils les traversent aussi. Et je peux en témoigner.
Cet article ne prétend pas régler le sujet mais s’il peut provoquer une prise de conscience, si un dirigeant se dit “je n’avais jamais vu les choses sous cet angle”, si un RH se dit “je suis fatigué, il faut que j’en parle”, alors c’est déjà un pas. Et parfois, un pas suffit pour commencer à changer les choses.
Regards RH
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