« L’entreprise est une forêt vierge, et vous devez apporter votre machette pour progresser. » Cette phrase de Peter Drucker n’a jamais été aussi criante de vérité.
Dans notre monde défini aujourd’hui par l’acronyme « VUCA » (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté), l’imprévisible n’est plus un grain de sable, c’est le sable lui-même. Nous sommes immergés dans ce contexte, bombardés d’informations contradictoires. Et dans ce tourbillon informationnel perçu comme une menace, nos réflexes archaïques nous trahissent souvent. Pour le ou la DRH ou manager, comprendre comment notre cerveau fonctionne n'est plus une option : c'est une condition de survie pour la santé mentale et l'efficacité des équipes.
L'état d’urgence permanent : une réalité chiffrée
L’accélération technologique et la surcharge informationnelle ont placé le cerveau humain dans un état de « surrégime » structurel. Ce n'est pas sans conséquence : le baromètre Opinion Way 2024 révèle que « 42 % des travailleurs sont en état de détresse psychologique ». Et 15% des salariés se disent en « détresse psychologique élevée ».
Pourquoi un tel épuisement ? Parce que l'incertitude est vécue par notre cerveau comme une menace directe. L’intolérance à l’incertitude nous pousse à sur-analyser, à planifier des obstacles dont la probabilité est quasi nulle et à chercher une réassurance constante qui finit par paralyser l’action. On se recroqueville sur ce qu’on maîtrise.
Système 1 vs Système 2 : le duel cognitif sous pression
La psychologie cognitive, portée par les travaux de Daniel Kahneman, Prix Nobel en 2002, nous apprend que notre pensée fonctionne selon deux vitesses :
- Le Système 1 (Rapide) : Intuitif, émotionnel et économe. Face à l'incertain, il recourt massivement à des jugements rapides, les « biais cognitifs », pour recréer un sentiment de sécurité immédiat.
- Le Système 2 (Lent) : Logique, analytique, mais coûteux en énergie.
Le docteur Jacques Fradin, avec son équipe pluridisciplinaire de chercheurs arrive à la même conclusion dès la fin des années 80. Le cerveau arbitre selon deux modes : le mode mental Automatique (à peu près l’équivalent du Système 1 - 90 % de nos décisions) et le mode mental Adaptatif (Système 2).
Sous stress, le Système 1 prend le pouvoir. C'est là qu'apparaît le « biais de négativité », qui nous fait surestimer les risques, ou le « biais de confirmation », qui nous enferme dans nos certitudes pour éviter l'inconfort du doute. Le stress n'est alors rien d'autre qu'un signal d'alarme indiquant un déséquilibre entre la réalité du monde (le chaos extérieur) et nos attentes et anticipations (notre capacité à prédire, notre besoin de contrôle).
L’erreur fatale du manager : la suppression expressive
Face à une crise, beaucoup de leaders adoptent par réflexe la « suppression expressive » : masquer leurs émotions derrière un masque de marbre, rester froid et donner l’impression de contrôler la situation. C'est une erreur stratégique et physiologique majeure.
Les recherches, notamment celles menées auprès du GIGN, démontrent que cette stratégie n'abaisse pas la tension interne ; au contraire, elle l'amplifie. Pire, elle nuit à la dynamique d'équipe par un phénomène de contagion émotionnelle toxique et expose le manager à des risques cardiovasculaires accrus. Dans les situations extrêmes étudiées, où l'anxiété atteint des scores supérieurs à 4 sur une échelle de 7 (soit 73 % des cas critiques), la suppression se solde systématiquement par un échec de la régulation émotionnelle.
Limiter l'impact : la puissance de la réévaluation cognitive
La clé pour garder le cap réside dans la « réévaluation cognitive ». Il ne s'agit pas de nier le danger, mais de réinterpréter la situation. Un manager performant ne voit pas l'incertitude comme une fatalité, mais comme un défi ou une opportunité d'innovation. Par exemple, l’arrivée de l’IA est une opportunité pour identifier les tâches automatisables à faible valeur ajoutée.
Pour briser les automatismes, la psychologie cognitive suggère de muscler sa métacognition, cette capacité à évaluer ses propres processus de pensée. En se demandant : « pourquoi est-ce que je cherche à tout contrôler ici ? », on active volontairement le Système 2. La méthode « Ralentir – Observer – Choisir » devient alors un outil de pilotage :
1. Ralentir : Stopper le réflexe automatique de fuite ou de lutte.
2. Observer : Identifier ses émotions sans jugement.
3. Choisir : Agir non pas par peur, mais selon ce qu'un individu tolérant à l'incertitude ferait.
Garder la clarté : le modèle des unités d'élite
Pour maintenir une clarté de raisonnement là où d'autres perdent pied, on peut s'inspirer du modèle éprouvé par le GIGN en quatre étapes : « Préparation, Confiance, Concentration, Partage ».
- La préparation : anticiper les scénarios pour « absorber » l'anxiété par l'automatisme.
- La confiance : en soi, en l'équipe et en ses outils. Elle agit comme un catalyseur d'émotions positives, inhibant naturellement l'anxiété.
- La concentration : faire abstraction des polluants émotionnels pour se focaliser sur l'objectif.
- Le partage (RETEX) : le débriefing collectif permet de transformer l'incertitude vécue en connaissance explicite, renforçant l'intelligence collective.
L'incertitude comme compétence
Le futur de la fonction RH et du management ne réside pas dans la quête d'une certitude illusoire, mais dans le développement de l'agilité cognitive. Il s’agit d’accepter que la réussite soit parfois aléatoire et que l'échec fasse partie du chemin d'apprentissage.
Un ou une manager qui sait qu'il ne sait pas est un manager qui commence à apprendre. En réhabilitant une intuition intelligente, nous passons d'une posture de survie à une posture de leadership authentique, capable de transformer chaque zone d'ombre en un terrain d'exploration.
Dans nos cerveaux
La chronique explore les méandres de l'esprit humain à travers le prisme des sciences cognitives et comportementales. Celles-ci nous permettent de comprendre la complexité de nos comportements et des processus cognitifs qui les sous-tendent. Mémoire, fonctionnement psychologique et organisationnel, charge mentale ou charge émotionnelle… la science a son mot à dire.
