Dans un monde marqué par la « polycrise » - dérèglements climatiques, tensions géopolitiques et crises énergétiques - nos modèles d’organisation traditionnels vacillent. Depuis des décennies, les entreprises se concurrencent sur un terrain de jeu unique, celui de la performance. Mais alors que 7 des 9 limites planétaires ont été dépassées, une voix s’élève pour proposer une alternative vitale. Olivier Hamant, biologiste de renom, nous invite à un basculement radical : troquer l'hyper-performance pour la robustesse.
Le danger du management orienté uniquement sur l'hyper-performance
La performance se définit en combinant l'efficacité (atteindre son objectif) et l'efficience (le faire avec le moins de moyens possible). Si cette équation semble séduisante, son application à outrance devient toxique. L'obsession de l'optimisation retire toute marge de manœuvre et tout « gras » aux systèmes. En cherchant à éliminer les lenteurs, les redondances et les temps morts, on crée des structures sans amorti : la moindre secousse suffit alors à les fragiliser. Rappelez-vous du super tanker qui bloqua le trafic fluvial du canal de Panama durant plusieurs semaines. L’allongement de la taille de ce type de containers les rendait hyper-optimisés mais il a suffi d’un grain de sable pour fragiliser une partie de l’économie mondiale.
La course à l’hyper-performance génère trois dangers majeurs pour l’humain et l’organisation :
- l’épuisement généralisé. La pression constante et le reporting permanent conduisent à la fatigue des collaborateurs et des écosystèmes.
- la perte de diversité. En standardisant les processus pour gagner en efficacité, on lisse les personnalités et on tue l’inventivité. Or, une structure uniforme est incapable de s'adapter à l'imprévu.
- le court-termisme. Selon la loi de Goodhart, dès qu'une mesure devient une cible, elle cesse d'être une mesure fiable. Les managers se concentrent sur l’atteinte des cibles tout en perdant de vue que l’objectif n’est qu’un moyen au service d’une mission globale.
Les racines de la robustesse : la leçon du vivant
D’où vient cette théorie ? Olivier Hamant, chercheur à l'INRAE, tire ses observations de la biologie et des 3,8 milliards d'années d'existence du vivant. Sa thèse est simple : les êtres vivants ne sont pas performants, ils sont robustes. Le vivant n'optimise pas, il bâtit des systèmes capables de durer dans l'imprévu.
Quelques exemples fascinants de « contre-performance » biologique qui sont en réalité des stratégies de survie :
- la photosynthèse : son rendement énergétique est dérisoire (moins de 1 %, contre 15 % pour un panneau solaire). Pourtant, cette « inefficacité » permet aux plantes de rester stables malgré d'énormes fluctuations environnementales.
- la température corporelle : nos enzymes sont plus efficaces à 40 °C, mais notre corps reste à 37 °C. Pourquoi ? Pour conserver une marge de sécurité permettant d'encaisser une fièvre sans basculer immédiatement dans le danger mortel.
Le vivant privilégie ainsi l'adaptabilité plutôt que d'être parfaitement « adapté » à un instant T qui risque de ne pas durer.
Pour l'entreprise, une logique contre-intuitive de robustesse
Pour une entreprise, basculer vers la robustesse signifie passer d'une logique de perfection à une ambition de durabilité. Ce paradigme offre une véritable « assurance de continuité » dans un environnement fluctuant et imprévisible.
L'entreprise robuste ne cherche pas le rendement maximal, mais le rendement stable. Elle accepte certaines lenteurs et même certaines formes d'inefficacité apparente pour garantir sa pérennité. Cela se traduit par une diversification des activités et un ancrage territorial fort. En somme, la robustesse permet de sortir du mythe de la croissance infinie pour explorer des modèles de frugalité et de circularité où l'on utilise le temps pour préserver la matière.
Une révolution pour le management : les indicateurs de demain
La robustesse inspire aussi le management avec des apports concrets :
- introduire des KRI (Key Robustness Indicators) : à côté des KPI (indicateurs de performance), le manager pilote des indicateurs de robustesse. On évalue alors la santé sociale, humaine et naturelle du projet.
- valoriser la redondance : plutôt que de rationaliser chaque poste, le management robuste prévoit des compétences croisées et des ressources en double pour absorber les pannes ou les absences.
- autoriser l’imperfection et l’erreur : la robustesse considère l'erreur comme un palier d'apprentissage nécessaire. Le manager devient celui qui permet des espaces de régulation et de coopération informelle.
- le « Slow Management » : ralentir n’est pas renoncer à l’ambition, c’est s’accorder des temps de maturation et de régulation collective pour ne pas s’écraser à la première tempête.
La robustesse n'est pas un simple concept à la mode, c'est un choix de gouvernance. En acceptant de ne plus être « optimisée » à 100 %, l'entreprise retrouve sa respiration, sa créativité et, paradoxalement, sa force.
Comme le rappelle Olivier Hamant, dans un monde qui vacille, l’important n’est plus de courir le plus vite, mais de s'assurer que l'on est encore capable de marcher demain.
Dans nos cerveaux
La chronique explore les méandres de l'esprit humain à travers le prisme des sciences cognitives et comportementales. Celles-ci nous permettent de comprendre la complexité de nos comportements et des processus cognitifs qui les sous-tendent. Mémoire, fonctionnement psychologique et organisationnel, charge mentale ou charge émotionnelle… la science a son mot à dire.
