Aux Pays-Bas, certaines équipes de soin travaillent sans chef. Douze infirmiers autour d’une table… et personne pour “trancher”. On pourrait croire à une utopie vaguement anarchiste. En réalité, c’est l’un des modèles les plus efficaces du pays.
Buurtzorg, entreprise de soins à domicile, a tout misé sur une idée simple : si l’on veut des soins plus humains, commençons par faire confiance aux humains qui soignent. Pas de hiérarchie, peu d’administration, beaucoup d’autonomie. Un pari qui détonne, surtout lorsqu’on vient d’un pays où la pyramide hiérarchique semble parfois plus solide que l’État de droit.
Le modèle Buurtzorg : quand l’autonomie devient l’ossature du soin
Il est né d’une intuition simple : si les soignants connaissent mieux les besoins du patient que n’importe quel manager, alors autant leur laisser les clés. Depuis 2006, l’organisation fonctionne en micro-équipes de dix à douze infirmiers, entièrement autonomes. Même avec 8 000 collaborateurs, le système tourne.
Chaque équipe gère tout : le planning, la répartition des patients, l’organisation du travail, et même la partie financière. En cas de difficulté, un coach peut intervenir en tant que soutien, car il n’a pas le statut de manager. L’idée n’est pas de “faire sans encadrement”, mais de déplacer l’autorité au plus près du terrain. Et à entendre les soignants néerlandais, cette horizontalité, c’est du pragmatisme pur : moins de bureaucratie, plus de temps auprès des gens.
L’autonomie comme antidote aux dérives du système
Buurtzorg n’a pas seulement réduit les coûts. L’entreprise a réduit l’entropie, avec quelques bénéfices collatéraux : diminution de 40 % des dépenses de soins par patient, 33 % de turnover en moins, 30% de satisfaction de plus que la moyenne du secteur… Parmi bien d’autres. En supprimant les validations, les étages et les process qui enrayent la machine, les équipes passent moins de temps à “remonter” des demandes… et plus de temps auprès des patients. Le système cesse d’être un obstacle au soin.
C’est aussi ce qui explique l’engagement très élevé des équipes. L’autonomie est un mécanisme de responsabilité partagée. On choisit, donc on s’implique. On organise, donc on comprend. On décide, donc on tient. Le pari Buurtzorg prouve une chose que l’on a souvent du mal à accepter : ce n’est pas l’absence de contrôle qui abîme les organisations, mais son excès. Là où l’on desserre, le soin redevient naturel.
Repenser le contrôle sans abolir la hiérarchie
Regarder Buurtzorg avec une lunette française, c’est un peu comme observer un voisin qui a repeint toute sa maison sans demander un seul avis technique. Intrigant, audacieux… et légèrement anxiogène. Car en France, la hiérarchie rassure : elle organise, elle cadre, elle filtre les risques avant qu’ils ne deviennent des problèmes.
Les Néerlandais, eux, partent du principe inverse : tant qu’on infantilise les professionnels, on fabrique des organisations dépendantes. Donner de l’autonomie n’est pas “lâcher la bride”, c’est reconnaître une compétence. Et c’est précisément le poil à gratter : accepter que le soin puisse fonctionner sans empiler des validations.
Car au fond, l’autonomie n’a jamais signifié qu’on laisse les équipes se débrouiller. Au contraire, elle implique un soutien mieux placé, plus utile et moins étouffant.
Melting work
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