[TRIBUNE] L’entreprise libérée : c’est génial… surtout sur le papier

Holacratie, entreprise libérée, Chief Happyness Officer : ces tendances qui promeuvent le bien-être au travail et l’autonomie des collaborateurs ont le vent en poupe. Mais dans les faits, s’agit-il vraiment de solutions miracles pour des lendemains qui chantent – ou des buzzwords qui désenchantent ? Pascal Grémiaux, dirigeant de la PME toulousaine Eurécia admet sa désillusion – et propose une troisième voie.

Esprit start-up, es-tu là ?

J’ai créé mon entreprise il y a 10 ans, avec la volonté de construire une entreprise dans laquelle tous les collaborateurs se sentent bien, moi y compris. Mais ce qui fonctionnait de manière spontanée lorsque nous n’étions que 5 ou 10 montre de facto ses limites dès lors que l’entreprise grandit : l’arrivée de managers intermédiaires redéfinit la relation de proximité du dirigeant et des équipes, on connaît les premiers départs, les premiers ratés, les doutes, etc.  Pour continuer à se développer, attirer les talents et fidéliser ses collaborateurs, une PME en croissance comme la nôtre n’a pas d’autre choix que de s’atteler tôt ou tard à la transformation de toute son organisation managériale.

Marketing du management et poudre aux yeux

C’est donc avec enthousiasme que j’ai vu émerger ces nouveaux modèles de management qui promettent d’allier bien-être des salariés et performance, de favoriser la confiance et les prises d’initiatives et de tendre vers un meilleur équilibre entre vie privée et professionnelle. Bref, sur le papier, cette fascinante « entreprise libérée » semblait correspondre à l’idéal que je me fais de mon entreprise en tant que patron – et refléter les attentes des Millennials tels qu’on les décrit dans les médias (et qui représenteront la moitié de la population active en 2020.) Mais le vernis s’est vite écaillé… au fil des conférences « gourou-isantes » sur le sujet (où les exemples d’entreprises « libérées » sont inlassablement les mêmes), de mes lectures et des échanges avec mes équipes et d’autres dirigeants - qui comme moi cherchent à améliorer leur organisation.

Tout ou rien ?

Tous les collaborateurs ont-ils vraiment envie d’avoir, d’un coup, plus de responsabilité qu’ils n’en ont déjà ? Nommer un « chief happyness officer » peut-il transformer d’emblée une PME en maison du bonheur, à renforts de boissons gratuites et de cours de yoga ? En réalité, je constate que pour faire évoluer ses pratiques managériales, une PME ne peut pas calquer un concept théorique ou imposer des règles d’organisation aux forceps, aussi libératrices soient-elles en apparence. Elle doit avoir le courage de trouver son propre chemin, en fonction de sa culture, de son histoire, de son environnement et de la personnalité des employés à bord du navire à un moment T. Une PME ne peut pas non plus se dédouaner en se contentant de proposer des avantages « gadgets » dont l’effet placebo ne durera que les 3 premiers mois.  

Autrement dit, le bonheur en entreprise ne se décrète pas : c’est un travail quotidien qui se co-construit brique après brique, avec le concours de tous les salariés. Plutôt que de se cacher derrière des illusions, et si on confiait la casquette de « chef du bonheur » à tous les collaborateurs volontaires à tour de rôle ?