Vous avec déjà entendu un manager maugréer : « J’ai déjà des enfants à la maison, je n’en ai pas besoin au travail… », mais rarement vu un parent initier un entretien d’évaluation avec sa progéniture ? On dissocie communément la vie professionnelle et la vie personnelle, mais pourtant, il existe autant de liens entre ces deux rôles que de différences. Au-delà des évidences, le dénominateur commun réside dans la nécessité, pour le titulaire de l’autorité, de donner du sens et d’accompagner le développement personnel de l’autre. C’est en tout cas mon combat en tant que manager.
Un manager-coach plutôt qu’un chef
A la maison comme au travail, la relation entre un parent et ses enfants, entre un manager et son équipe, véhicule systématiquement une forme d’autorité, de hiérarchie, voire de pouvoir de l’un sur les autres. Dans les deux cas, l’objectif doit être d’aider l’autre à progresser, grandir, gagner en autonomie et s’épanouir. La clé réside dans la volonté sincère d’avancer ensemble et de permettre à l’autre de se réaliser, en toute empathie et bienveillance.
Pour y parvenir, le second doit comprendre ce que le premier souhaite qu’il fasse. Le premier doit donc préciser ses attentes et recueillir le feedback du second, qui peut parfois être désagréable à entendre. Si la réaction à ce feedback peut à son tour générer des tensions, brandir des ordres et des menaces se révèle généralement contre-productif et nous ramène à la fois à nos propres émotions et aux limites de l’exercice : l’être humain a certes besoin de se rattacher à un groupe, mais a également une tendance naturelle à flirter avec les limites des règles, voire à les transgresser afin d’éviter que le collectif étouffe sa personnalité. C’est là où je m’efforce de rendre plus discrète mon autorité et de me comporter en manager-coach plutôt qu’en chef.
Mais si l’entreprise constitue un cadre régi par des règles sociales – le « vivre ensemble », la collaboration, etc. – la famille semble s’affranchir souvent de ces règles communes. En clair, en famille, on prend moins de gants pour exprimer son insatisfaction ou même sa satisfaction. Pourquoi ? Car l’aspect affectif détruit certaines barrières. Alors qu’en entreprise, les conventions agissent comme un garde-fou.
La confiance vient de l’autonomie
Au-delà de l’expression des attentes du manager ou du titulaire de l’autorité parentale, construire une relation de confiance suppose de s’efforcer de rendre l’autre le plus autonome possible. C’est la démarche de certains modèles d’organisation, parfois qualifiés de « libérés » et tendant à l’holacratie, qui ont pour objectif d’aider chacun à se révéler, à s’épanouir, à prendre des initiatives, comme tout bon parent qui se respecte. Ceci passe tout d’abord par l’écoute : poser des questions ouvertes, engager l’autre à s’exprimer, être factuel, définir clairement les attentes, le cadre, les règles et les objectifs.
De nombreux outils – formations, ouvrages d’experts, techniques diverses de gestion des conflits ou d’analyse des feedbacks – sont aujourd’hui disponibles pour aider le manager à mieux comprendre chaque membre de son équipe et à adopter une posture de coach. Mais ce qui est courant dans l’entreprise l’est moins dans la vie personnelle, où devenir parent doit souvent passer par l’« expérimentation » (terme plutôt rare dans un contexte RH…). Toutefois, dans les deux cas, on ne naît pas manager ou parent, on le devient.
Dois-je ajouter que l’obsession du manager doit être d’éviter de basculer dans l’infantilisation des salariés ? Son pouvoir, comme celui du parent, est réel dès lors qu’il existe une hiérarchie. Il peut tout aussi bien aider le collaborateur et l’enfant à progresser, que le détruire. En outre, si la dimension affective de la relation manager-salarié est moindre qu’en contexte familial, ceci ne signifie pas qu’elle n’existe pas. Certains salariés recherchent dans l’autorité une figure parentale, testent ses limites ou au contraire sont dans la séduction permanente. En retour, le manager peut tomber dans le paternalisme ou profiter de l’exposition du collaborateur pour renforcer son emprise.
La clé de l’épanouissement
A titre personnel, la remise en question de ma relation avec mes propres enfants a été facilitée lorsque je suis devenu manager. Il est, au fond, plus facile de déclencher un changement en entreprise que dans une famille. Le lien affectif, les enjeux émotionnels y sont bien sûr moins marqués. Les convenances plus systématiques. Mais le monde de l’entreprise peut contribuer à l’épanouissement personnel des collaborateurs, notamment via des formations et une expérience quotidienne du vivre ensemble. La gestion des conflits est par exemple un outil aussi utile aux managers qu’aux parents !
On pourrait décliner à l’infini l’analogie parent-manager et trouver autant d’exemples de différences que de correspondances. L’essentiel est de trouver l’équilibre qui deviendra la clé de l’épanouissement de l’enfant ou du collaborateur. Ma recette consiste à lui donner les moyens de bien appréhender le monde qui l’entoure, puis laisser libre cours à sa créativité et aux qualités spécifiques qui font sa personnalité. Ces qualités pour lesquelles j’ai décidé de le recruter ou dont je rêve pour mes propres enfants.
Article original publié sur Forbes
