De manière générale, le leadership adore les titres. Or dans la réalité de l'entreprise, c’est beaucoup moins limpide. Pourtant, dans la majorité des cas, on continue à confier le leadership à une seule figure. Et voilà le résultat : tout ralentit, l’intelligence collective s’évapore et l’entreprise avance comme engluée, en attendant que quelqu’un tranche, enfin.
Mais, il existe des organisations qui ont pris le contrepied. Le célèbre cabinet d’architecture international Snøhetta a remplacé le statut/le titre par un rôle. Ici, le leadership circule selon les projets, les compétences et les périodes. En recherche, on parle de leadership partagé, qui évite à l’organisation de piloter à l’aveugle en grandissant.
Snøhetta, ou le leadership sans chef
Un restaurant sous-marin au large de la Norvège. Un opéra sur lequel on peut marcher à Oslo. Une bibliothèque mythique face à la Méditerranée à Alexandrie. Le siège du journal Le Monde à Paris. Derrière ces projets emblématiques, une même signature : Snøhetta. Cette agence norvégienne est devenue référence mondiale, capable de passer d’un paysage arctique à une métropole dense, d’un équipement culturel à un symbole politique.
Et spoiler : aucun de ces projets ne repose sur un seul chef. Chez Snøhetta, le leadership fonctionne comme une équipe de relais : la direction créative, le pilotage opérationnel et la coordination internationale se passent le témoin selon les besoins du projet.
Quand le leadership circule, l’organisation voit plus clair
Surprenant ou pas, les recherches convergent sur un point : partager le leadership ne ralentit pas la décision, au contraire, ça l’améliore. À condition d’avoir un cap commun, un vrai droit à la parole et un climat de confiance, le rôle de leader peut être pris par la personne la plus pertinente à l’instant T, puis transmis à une autre plus tard. Ce fonctionnement augmente la performance collective et évite le piège du chef unique omniscient.
À l’échelle de l’entreprise, cela change tout. Une étude menée dans l’industrie logicielle montre que le leadership partagé au sommet renforce surtout la performance et la capacité d’absorption de l’organisation : capter l’information, l’assimiler et la transformer en décisions. Pas faire plus vite, mais faire mieux pour voir plus juste. Chez Snøhetta, cette circulation permanente du leadership réduit les angles morts et permet de grandir sans se rigidifier.
Un modèle réservé aux créatifs ? Pas vraiment.
Si le leadership partagé fonctionne chez Snøhetta, ce n’est pas parce que le secteur de l’architecture est un joyeux désordre créatif. Au contraire, la complexité y est permanente, avec des projets qui frôlent le grand écart, des expertises multiples et des arbitrages sous pression. Le tout sur un marché qui est international. Finalement, ce n’est pas si loin de problématiques d’autres secteurs, tels que le logiciel, le conseil, la santé, les infrastructures… Lorsque l’incertitude monte, le leadership figé devient un vrai frein.
Les organisations gagneraient probablement à ouvrir leurs chakras. Non pas pour brûler le rôle de leader, mais pour commencer par arrêter de le sacraliser. Il n’y a pas de petites révolutions.
Certes, le chemin est laborieux et exige un changement de logiciel mental. Accepter que diriger soit temporaire. Lié à un enjeu, une compétence, un moment.
Et finalement, pourquoi pas ?
Melting work
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