En Inde, on ne marche pas sur la tête des seniors. On les forme aux nouvelles compétences. Et sont les jeunes recrues, génération Z en tête, qui forment les cadres expérimentés aux nouveaux langages du numérique – IA, cloud, réseaux sociaux ou encore gaming. La formation “ascendante”, soutenue par Tata Consultancy Services (TCS) bouscule la tradition : ici, l’ingénieur senior, pourtant figure presque sacrée dans l’imaginaire collectif indien, apprend des juniors. L’autorité ne se transmet plus exclusivement du haut vers le bas : elle s’apprend et se renouvelle, au contact d’une jeunesse qui tend la main et réinvente les codes du respect et de l’innovation.

 

Pourquoi TCS place ses managers au premier rang de la classe ?  

La première urgence est démographique. TCS, géant indien des services informatiques et du conseil, emploie plus de 600 000 personnes. Plus de la moitié ont moins de 30 ans, à peine 1 % dépassent 50 ans : une pyramide inversée qui place les juniors au premier plan.

Car pendant que l’IA générative, les méthodes agiles et le travail hybride redessinent le marché mondial, les managers formés à l’ère du code classique risquent de décrocher. Pour l’éviter, TCS a organisé en 2023 plus de 29 000 sessions de reverse mentoring, qui ont déjà mobilisé 550 000 collaborateurs. Objectif : faire des seniors des apprenants permanents. Une condition de survie dans la course digitale.  

De ChatGPT au gaming : le vice-président prend des notes

Pour concrétiser l’exercice, TCS a créé ses propres outils, comme l’AI Experience Zone et la plateforme interne iConnect. Ces interfaces connectent les binômes, un junior et un senior. Les sujets travaillés sont ultra-pragmatiques : comprendre un modèle d’IA, coder un bot, optimiser sa communication LinkedIn ou encore décrypter les codes de la diversité.  

Ici, les juniors ne sont pas de “petites mains”, mais de vrais formateurs, reconnus et valorisés. Une stagiaire qui montre à un vice-président comment préparer ses notes stratégiques avec ChatGPT, voilà le genre de scène banale chez TCS. Et la bascule est autant symbolique que technique. Voir un cadre de cinquante ans prendre des notes pendant qu’un collaborateur de 23 ans détaille les tendances du gaming en dit plus que mille slides sur la transformation culturelle.

Chiffres à l’appui, egos à l’épreuve

Les résultats du reverse mentoring chez TCS sont tangibles. L’attrition, ce cauchemar de l’IT indien, reste contenue autour de 10 à 11 %, quand les concurrents tournent plutôt à 14-16 %. L’entreprise se vante de l’accélération de l’intégration des outils et méthodes agiles, avec un onboarding 50 % plus rapide pour les nouvelles recrues, grâce au binôme junior-senior. Et ce n’est pas tout : TCS est souvent cité parmi les meilleurs employeurs d’Inde et du secteur mondial IT, un avantage inégalé pour attirer de nouveaux talents et fidéliser les équipes.

Évidemment, tout n’est pas rose. Certains seniors refusent encore d’apprendre de collègues en âge d’être leurs enfants. Certains binômes échouent, faute d’atomes crochus. Au-delà de TCS, ce modèle dit quelque chose de l’époque. Quand les juniors détiennent le savoir stratégique, comme l’IA, la data et les codes sociaux, les rapports hiérarchiques traditionnels ne font pas le poids. L’Allemagne, les États-Unis ou la Scandinavie s’intéressent d’ailleurs déjà au reverse mentoring. Et la France ? Moins de 18 % des entreprises françaises ont expérimenté le mentorat inversé sur la transformation numérique ou l’interculturalité.  

Pour ouvrir ses chakras, la culture française bute encore sur le poids du statut, du diplôme et du grade. Mais a-t-on vraiment le luxe de le faire ? Et si on acceptait que la craie change de main, quitte à dire tant pis pour l’ego... 

Hanna Grochocinska

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