Les évolutions de l'entretien annuel en entreprise

Les métamorphoses de l'entretien annuel

Rendez-vous annuel orienté sur les performances du salarié, l’entretien annuel est en perte de vitesse depuis plusieurs années. Périodicité inadéquate, verticalité du management, scoring non pertinent, processus anxiogène, l’entretien individuel est de plus en plus décrié. Que lui est-il reproché exactement ? En quoi consistent les nouvelles propositions ? Focus sur un changement en cours.

Entretien annuel : vers un management participatif

L’entretien individuel est fréquemment perçu comme l'une des illustrations du management vertical et autoritaire : l’entreprise fixe les objectifs pour l’année à venir et de gré ou de force,  le salarié doit s’y plier.

Une possibilité pour l’entreprise, est de s’en tenir à l’expression de ses objectifs généraux. A charge pour chaque salarié de décliner ces objectifs en plan d’action… Le collaborateur devient alors acteur du « projet collectif de la marque ».

Dans cet entretien annuel d’un nouveau genre, le candidat est invité à « préparer et formuler sur un document ad hoc, ce qu’il est, ce qu’il incarne, les challenges qu’il souhaite relever, les idées qu’il veut rendre possibles ». Cette méthode de gestion des entretiens, plus participative, est notamment en vigueur dans le Groupe Etam.

Un changement de périodicité

La fréquence annuelle de l’entretien, ne correspond plus au mode de travail en projet tel qu’il existe de plus en plus, et ce, depuis plusieurs années.

Dans certaines entreprises, l’entretien est passé d’une rencontre annuelle à 3 ou 4 entretiens par an, soit un par trimestre. Ce nouveau rythme permet à la fois de suivre les réalisations de près, tout en s’ajustant plus rapidement.

C’est du moins le sentiment des managers et des collaborateurs chez Microsoft. L’entreprise a créé des « connect », c’est-à-dire « des entretiens d’une heure, 3 ou 4 fois par an ».

Entretien annuel : de l'évaluation de la performance à celle des compétences

Le fait que l’entreprise se polarise sur la performance plutôt que sur les compétences peut avoir des effets pervers. Le risque étant que le salarié se focalise sur ses objectifs au détriment de ses tâches quotidiennes.

Certaines sociétés retournent donc la question. Au cours de l'entretien individuel, plutôt que d’évaluer la maîtrise des résultats, elles mesurent la maîtrise des compétences requises pour remplir les missions.

Une fois ces compétences clés définies, cette façon de faire peut même permettre à la société de détecter, chez ses salariés, d’autres compétences qu’elle peut mettre à son profit. C’est le choix du BHV/Marais, entreprise du Groupe Galeries Lafayette.

Une évaluation par les pairs pour sortir du management vertical

Il y a quelques années, la société américaine W.L. Gore & Associates lançait l’évaluation professionnelle par les pairs. Non soumise au jugement d’un seul supérieur hiérarchique, l’évaluation anuelle reflète la collaboration avec toute une équipe.

Chaque année, ces salariés ont, avec leur tuteur, un entretien complémentaire qui vise à débusquer les difficultés éventuelles de chacun.

Un logiciel de gestion des entretiens annuels qui s'adapte au management

Chaque entreprise a la liberté d’adapter l’entretien annuel en fonction de ses valeurs, son histoire ou de ses objectifs. Elle est aussi libre d'en modifier la forme au fil du temps, en fonction de l'évolution de son management ou de ses effectifs. La gestion des entretiens au sein d'une PME de 50 salariés n'est pas la même qu'au sein d'une entreprise de 200 personnes.

Classique ou innovant, singulier ou commun, la société est d’autant plus libre de son choix d’entretien qu’elle bénéficie d’un outil de gestion adaptable.

C’est le cas du logiciel Eurécia dont les outils de mesure (questionnaires et grilles d’évaluation des compétences) sont personnalisables et optionnels. Pour que le choix du mode de management de l’entreprise reste l’un de ses privilèges…

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